Chiến lược đại dương xanh: làm được cho doanh nghiệp nhỏ

Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) là cách doanh nghiệp tạo ra một khoảng thị trường mới, chưa có đối thủ, bằng việc thay đổi chính những yếu tố mà cả ngành đang dùng để cạnh tranh: bỏ bớt cái không còn cần, giảm cái đang thừa, tăng cái khách thật sự quý và tạo ra cái ngành chưa từng có. Khái niệm do hai giáo sư W. Chan Kim và Renée Mauborgne của trường INSEAD đưa ra trong cuốn sách cùng tên năm 2005 (bản mở rộng 2015). Điểm khác với mọi lời khuyên “hãy khác biệt” bạn từng nghe: đại dương xanh đòi hỏi vừa khác biệt vừa chi phí thấp cùng lúc, chứ không chọn một trong hai.

Tôi học chương trình Blue Ocean Strategy tại INSEAD ở Singapore, và điều tôi nhớ nhất không phải những ví dụ nổi tiếng trong sách, mà là cảm giác khi lần đầu vẽ canvas chiến lược cho chính công việc của mình: hoá ra tôi đã đầu tư rất nhiều vào những cột mà khách hàng không hề để tâm. Bài này gom lại toàn bộ những gì tôi thấy một chủ doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam cần biết để dùng được khung này, từ định nghĩa, ba công cụ, ví dụ cho quán cà phê, trung tâm tiếng Anh, công ty phân phối, cho tới một buổi workshop hai giờ với đội.

Cuộc đua trong cái ao đầy cá

Hãy hình dung một con phố có tám quán cà phê. Quán nào cũng có menu bốn mươi món, mặt tiền đẹp, khuyến mãi mua hai tặng một vào thứ Tư. Mỗi lần một quán hạ giá, bảy quán còn lại hạ theo. Cuối năm, cả tám ông chủ đều mệt, đều than khách ít, và không ai có lãi đáng kể. Họ không thiếu nỗ lực. Họ chỉ đang đua trong cùng một cái ao, với cùng một kiểu mồi.

Kim và Mauborgne gọi cái ao ấy là đại dương đỏ: thị trường đã có sẵn, ranh giới ngành đã rõ, mọi người tranh nhau cùng một nhóm khách, và càng nhiều người xuống nước thì nước càng đỏ. Phần lớn chủ doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam đang bơi ở đó, không phải vì họ kém, mà vì chưa ai cho họ một cách nhìn khác về ngành của mình.

Chiến lược đại dương xanh là gì?

Chiến lược đại dương xanh là việc doanh nghiệp chủ động tái định nghĩa ranh giới ngành để tạo ra một khoảng thị trường mới, nơi nhu cầu được tạo ra thay vì giành giật, và cạnh tranh trở nên không còn quan trọng. Nền tảng của nó là khái niệm đổi mới giá trị (value innovation): giá trị cho khách tăng vọt trong khi cấu trúc chi phí của doanh nghiệp giảm, nhờ bỏ đi những yếu tố ngành vẫn đầu tư theo quán tính.

Ba ý cần nắm chắc:

1. Không phải phát minh. Đại dương xanh hiếm khi đến từ công nghệ mới. Nó thường đến từ việc kết hợp lại các yếu tố sẵn có theo cách ngành chưa từng làm.
2. Không phải ngách. Ngách là chọn một góc nhỏ của thị trường cũ. Đại dương xanh thường gộp khách từ nhiều phân khúc, và cả những người chưa từng mua của ngành.
3. Không phải chọn giữa khác biệt và chi phí thấp. Chiến lược cạnh tranh cổ điển bắt bạn chọn một. Đại dương xanh bắt bạn làm cả hai, và chính hai ô “loại bỏ” và “giảm” của khung ERRC là nguồn tiền để trả cho sự khác biệt.

Nếu muốn xem khái niệm này bằng hình ảnh, video của Harvard Business Review dưới đây mở bằng ví dụ Cirque du Soleil, rồi giải thích hai loại thị trường: đại dương đỏ và đại dương xanh.

▶ Video · Harvard Business Review · 2:20 The Explainer: Blue Ocean Strategy Bấm để xem — video chỉ tải khi bạn bấm

Nếu bạn đang cân nhắc hướng đi cho một việc kinh doanh mới, hãy đọc bài này cùng tư duy khởi nghiệp và các mô hình kinh doanh B2B, B2C, C2C: mô hình kinh doanh trả lời “kiếm tiền bằng cách nào”, còn đại dương xanh trả lời “đứng ở đâu để không phải đánh nhau”.

Đại dương đỏ và đại dương xanh khác nhau thế nào?

Đại dương đỏ là cạnh tranh trong thị trường hiện có; đại dương xanh là tạo ra thị trường chưa có. Khác biệt nằm ở cách nhìn ngành, cách nhìn khách và cách nhìn chi phí, chứ không nằm ở quy mô công ty. Bảng dưới là cách tôi hay dùng khi mở đầu buổi làm việc với chủ doanh nghiệp:

Câu hỏi	Đại dương đỏ	Đại dương xanh
Thị trường	Cạnh tranh trong không gian đã có	Tạo không gian thị trường mới
Đối thủ	Tìm cách đánh bại	Làm cho cạnh tranh không còn quan trọng
Nhu cầu	Khai thác nhu cầu hiện có	Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Giá trị và chi phí	Đánh đổi: khác biệt hoặc chi phí thấp	Phá vỡ đánh đổi: khác biệt và chi phí thấp
Toàn bộ hoạt động	Xếp theo một lựa chọn: khác biệt hoặc giá rẻ	Xếp theo cả hai cùng lúc
Dấu hiệu bạn đang ở đó	Hạ giá là vũ khí chính, mọi ý tưởng bị sao chép trong vài tuần	Khách nói “chưa thấy ai làm thế này”, đối thủ cũ không biết xếp bạn vào nhóm nào

Một lưu ý thực tế: không có đại dương xanh nào xanh mãi. Khi mô hình chứng minh được, người khác sẽ nhảy vào, và nước lại đỏ dần sau vài năm. Vì vậy đây không phải việc làm một lần, mà là một cách tư duy cần lặp lại.

Nếu muốn nghe phần so sánh này kể lại trong một buổi giảng, tôi để sẵn video bài giảng của mình dưới đây:

▶ Video · Đàm Thế Ngọc · 21:22 Chiến lược kinh doanh: thoát khỏi cạnh tranh về giá, chiến lược đại dương xanh Bấm để xem — video chỉ tải khi bạn bấm

Zappos là công ty gì, và vì sao hay được nhắc cùng đại dương xanh?

Zappos là công ty bán giày và quần áo trực tuyến của Mỹ, thành lập năm 1999 và được Amazon mua lại năm 2009. Zappos được nhắc nhiều trong giới quản trị vì chọn cạnh tranh bằng dịch vụ khách hàng và văn hoá nội bộ (đổi trả dễ, tổng đài không giới hạn thời gian gọi, mười giá trị cốt lõi dùng để tuyển người) thay vì bằng giá, trong một ngành mà ai cũng nghĩ mua giày phải thử tận chân.

Tôi dùng Zappos ở đây như một minh hoạ cho cách đọc canvas chiến lược: cùng bán giày, nhưng Zappos nâng rất cao những cột mà đối thủ bán lẻ truyền thống coi là chi phí (dịch vụ sau bán, đổi trả), và bỏ hẳn cột mặt bằng cửa hàng. Tôi không bàn số liệu kinh doanh của họ vì không có nguồn kiểm chứng tôi tự tin dẫn lại.

Ba công cụ cốt lõi và cách dùng cho doanh nghiệp nhỏ

Sách của Kim và Mauborgne có nhiều khung, nhưng với một SME, ba công cụ dưới đây đủ để đi từ “cảm giác mình đang đua giá” sang một bản phác thảo đường đi mới. Tôi minh hoạ mỗi công cụ bằng một ngành quen ở Việt Nam; mọi ví dụ đều là giả định để bạn thấy cách làm.

Công cụ 1: Canvas chiến lược (strategy canvas)

Canvas chiến lược là một biểu đồ: trục ngang liệt kê các yếu tố mà ngành đang cạnh tranh (giá, menu, vị trí, khuyến mãi…), trục dọc là mức đầu tư của từng doanh nghiệp vào yếu tố đó. Nối các điểm lại, bạn có đường giá trị (value curve) của mỗi công ty. Trong đại dương đỏ, đường giá trị của mọi đối thủ gần như trùng nhau; đó chính là lý do khách chỉ còn so giá.

Hãy hình dung một quán cà phê trong con phố tám quán ở đầu bài. Chủ quán vẽ đường giá trị của “quán kiểu quen thuộc”, rồi tự hỏi: ai đang ngồi quán tôi hai tiếng với một ly nước? Người làm tự do, nhân viên làm việc từ xa, nhóm ba người họp nhanh. Họ không cần bốn mươi món. Họ cần chỗ yên, ổ cắm, wifi ổn, và một phòng họp nhỏ thuê theo giờ. Thế là một đường giá trị khác xuất hiện:

Cách đọc hình: đường mới không “tốt hơn” đường cũ ở mọi điểm. Nó thấp hơn hẳn ở menu, mặt tiền, khuyến mãi, và cao hơn hẳn ở chỗ ngồi yên, wifi, gói tháng, phòng họp. Tiền tiết kiệm từ phía trái trả cho phía phải. Nếu đường của bạn chỉ nhích cao hơn đối thủ một chút ở mọi cột, bạn vẫn đang ở đại dương đỏ, chỉ là đắt hơn.

Muốn canvas phản ánh đúng khách, bạn cần nghe khách nói trước khi vẽ. Bài dùng AI tìm hiểu khách hàng có cách gom phản hồi thành nhóm nhu cầu trong một buổi chiều.

Quà tặng miễn phí · Template + quy trình

Mẫu kế hoạch tuần và bảng tổng kết cuối tuần

Quy trình 30 phút mỗi cuối tuần, mẫu kế hoạch tuần có 3 kết quả quan trọng nhất, lịch khối thời gian, việc giao đi, việc giao cho AI và bảng tổng kết — kèm một tuần điền sẵn để xem cách điền.

• — Quy trình lập kế hoạch và tổng kết tuần trong 30 phút
• — Mẫu kế hoạch tuần: 3 kết quả quan trọng, lịch khối thời gian, việc giao người, việc giao AI
• — Bảng tổng kết cuối tuần và ma trận ưu tiên 4 ô để lọc việc trước khi xếp lịch
• — Prompt để AI gom việc rời rạc và đề xuất thứ tự ưu tiên, kèm đầu ra mẫu
• — Ví dụ điền sẵn: một tuần hoàn chỉnh của trưởng phòng kinh doanh (số liệu giả định)

Danh xưng

Danh xưng Anh Chị

Họ tên Email

Website

Tôi đồng ý nhận tài liệu và email. Xem Chính sách bảo mật.

Nhận tài liệu ngay →

Miễn phí, huỷ đăng ký lúc nào cũng được.

Công cụ 2: Khung bốn hành động ERRC

Khung ERRC (Eliminate – Reduce – Raise – Create) là bốn câu hỏi để biến canvas thành hành động: yếu tố nào nên loại bỏ dù ngành coi là đương nhiên; yếu tố nào nên giảm xuống dưới chuẩn ngành; yếu tố nào nên tăng vượt chuẩn ngành; yếu tố nào nên tạo mới mà ngành chưa từng có. Hai ô đầu hạ chi phí, hai ô sau tạo khác biệt; thiếu bất kỳ ô nào thì chưa phải đại dương xanh.

Ví dụ giả định cho một trung tâm tiếng Anh cho người đi làm ở một thành phố cấp tỉnh. Cả thị trường đang đua về mặt bằng đẹp, giáo viên nước ngoài, giáo trình dày và khuyến mãi học phí. Trung tâm này nhận ra học viên của mình là nhân viên văn phòng chỉ cần nói được trong công việc, và họ bỏ học giữa chừng vì lịch cố định hai buổi tối một tuần:

Ba kinh nghiệm khi điền ERRC với đội:

• Bắt đầu từ ô “loại bỏ”. Đây là ô khó nhất và đáng giá nhất, vì nó buộc đội nói ra điều cả ngành đang làm theo quán tính. Nếu ô này trống, buổi làm việc chưa xong.
• Mỗi dòng ở ô “tạo mới” phải trả lời được “ai sẽ trả tiền thêm cho cái này”. Không trả lời được thì đó là ý tưởng hay, chưa phải chiến lược.
• Kiểm tra chéo với canvas. Mỗi dòng ERRC phải làm đường giá trị mới dịch rõ rệt ở ít nhất một cột. Nếu không, gạch.

Công cụ 3: Ba tầng “chưa phải khách hàng” (noncustomers)

Ba tầng khách chưa mua là cách tìm nhu cầu mới bằng việc nhìn ra ngoài danh sách khách hiện có: tầng một là người mua ít và sẵn sàng bỏ đi ngay khi có lựa chọn khác; tầng hai là người đã cân nhắc rồi từ chối ngành; tầng ba là người chưa bao giờ nghĩ ngành này dành cho mình. Doanh nghiệp đại dương đỏ dồn hết sức vào khách hiện có; đại dương xanh hỏi vì sao ba tầng kia không mua.

Ví dụ giả định cho một công ty phân phối thiết bị văn phòng với mười hai nhân viên kinh doanh. Khách hiện có là phòng hành chính của công ty 50–200 người. Ba tầng chưa mua trông thế này:

Tầng	Họ là ai	Vì sao chưa mua	Gợi ý đường giá trị mới
1. Sắp bỏ đi	Công ty nhỏ mua lắt nhắt, chuyển sang sàn thương mại điện tử khi thấy rẻ hơn	Thấy nhà phân phối chỉ hơn sàn ở… hoá đơn đỏ	Gói “một đầu mối, giao 24 giờ, bảo trì luôn” thay vì bán lẻ từng món
2. Đã từ chối	Chuỗi cửa hàng, phòng khám, trường tư: cần thiết bị nhưng ghét quy trình báo giá, hợp đồng, công nợ	Mua qua người quen hoặc tự đi siêu thị cho nhanh	Đặt hàng qua một nhóm chat, giá niêm yết, thanh toán ngay
3. Chưa từng nghĩ tới	Người làm tự do, văn phòng chia sẻ, hộ kinh doanh	Nghĩ “nhà phân phối” là chuyện của công ty lớn	Gói thuê thiết bị theo tháng cho bàn làm việc đơn lẻ

Bạn không cần phục vụ cả ba tầng. Hãy chọn tầng nào có điểm chung lớn nhất về lý do từ chối: điểm chung đó là nhu cầu chưa ai phục vụ, và là chỗ nên đặt những dòng “tạo mới” trong ERRC.

Sáu con đường để nhìn lại ranh giới ngành

Kim và Mauborgne đưa ra sáu con đường (six paths) để tìm đại dương xanh, mỗi con đường là một cách nhìn ra ngoài ranh giới ngành đang quen:

1. Nhìn sang ngành thay thế: khách giải quyết cùng một việc bằng cách nào khác ngoài ngành của bạn?
2. Nhìn sang nhóm chiến lược khác trong ngành: vì sao khách chọn phân khúc cao cấp hay bình dân, và điều gì nằm giữa?
3. Nhìn sang chuỗi người mua khác: người trả tiền, người dùng và người ảnh hưởng có phải một người không?
4. Nhìn sang sản phẩm, dịch vụ bổ trợ: trước, trong và sau khi dùng sản phẩm, khách còn vướng gì?
5. Nhìn lại sức hút lý tính hay cảm tính của ngành: ngành đang bán công năng có thể thêm cảm xúc, hoặc ngược lại?
6. Nhìn theo thời gian: xu hướng nào chắc chắn sẽ đến và đổi giá trị khách nhận được?

Ví dụ hay được nhắc cho hai con đường đầu là Southwest Airlines ở Mỹ. Thay vì đua với các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ về suất ăn, hạng ghế, phòng chờ và mạng bay trung chuyển, Southwest nhìn sang ngành thay thế là đi ô tô, và sang nhóm khách muốn bay nhanh, rẻ, nhiều chuyến giữa các thành phố gần nhau. Họ bỏ suất ăn và hạng ghế, bay thẳng điểm tới điểm, tăng tần suất chuyến và sự thân thiện của nhân viên. Đường giá trị ấy không nằm giữa “hãng đầy đủ dịch vụ” và “đi ô tô”: nó lấy tốc độ của máy bay với mức giá và sự linh hoạt gần với lái xe. Đó là hình mẫu của một đường giá trị mới, và cũng là lý do Southwest xuất hiện trong gần như mọi lớp học về đại dương xanh.

Ngành nào hợp với chiến lược đại dương xanh, ngành nào không?

Chiến lược đại dương xanh hợp nhất với những ngành mà đối thủ đang cạnh tranh trên cùng vài yếu tố và khách đã bắt đầu chỉ so giá, tức là ngành đã hàng hoá hoá (commoditized). Nó kém hợp khi bạn chưa có khách nào để nghe, hoặc khi ngành bị ràng buộc chặt bởi quy định mà bạn không thể thay đổi yếu tố cạnh tranh.

Một cách tự kiểm tra nhanh: nếu bạn có thể kể tên ba đối thủ mà khách hay so với mình, và thừa nhận rằng khách khó phân biệt được ba bên ấy với bạn, ngành của bạn đã sẵn sàng cho một buổi vẽ canvas.

Thách thức khi thực thi chiến lược đại dương xanh

Rào cản lớn nhất của đại dương xanh nằm bên trong công ty, không phải ở đối thủ. Kim và Mauborgne gọi tên bốn rào cản: nhận thức (đội không tin cần thay đổi khi doanh thu vẫn ổn), nguồn lực (ít tiền, ít người), động lực (người chủ chốt không muốn bỏ việc quen) và chính trị nội bộ (người đang hưởng lợi từ mô hình cũ phản đối). Với doanh nghiệp nhỏ, bốn rào cản ấy thường gói trong một người: chính người chủ.

Ba việc tôi thấy giúp vượt qua trong thực tế của SME:

• Cho đội tự thấy đại dương đỏ. Đừng thuyết trình về thay đổi. Hãy để từng người gọi cho ba khách đã rời bỏ và hỏi vì sao. Nghe trực tiếp một khách nói “bên nào cũng như nhau, tôi chọn rẻ” thuyết phục hơn mười slide.
• Chuyển nguồn lực thay vì xin thêm. Hai ô “loại bỏ” và “giảm” là nguồn tiền, nguồn giờ công. Chưa cắt được gì thì chưa nên tạo mới.
• Thử nhỏ, đo nhanh, trong 90 ngày. Một gói dịch vụ mới cho hai mươi khách, một ca học thử, một chi nhánh. Đại dương xanh trên giấy chỉ là giả thuyết; cách chia giả thuyết ấy thành việc hằng tuần có trong bài lập kế hoạch kinh doanh một trang.

Checklist 8 bước: workshop ERRC hai giờ với đội

Một buổi workshop ERRC hai giờ đủ để một doanh nghiệp 5–50 người có bản canvas hiện tại, bốn ô ERRC và một thử nghiệm đầu tiên. Cần một bảng trắng (hoặc một bảng tính chia sẻ), giấy dán, và 5–8 người gồm chủ, người bán hàng giỏi nhất, người làm vận hành và một người hay tiếp xúc khách phàn nàn.

1. Mở đầu (10 phút). Chủ nêu một câu: “Hôm nay ta không bàn cách bán nhiều hơn; ta bàn xem ngành mình đang đua trên những yếu tố nào.” Cấm nhắc tên đối thủ với thái độ chê bai.
2. Liệt kê yếu tố cạnh tranh của ngành (15 phút). Mỗi người viết 5 yếu tố khách dùng để so sánh các nhà cung cấp lên giấy dán. Gộp trùng, giữ 8–12 yếu tố.
3. Vẽ canvas hiện tại (15 phút). Chấm mức đầu tư của công ty mình và của hai đối thủ tiêu biểu trên từng yếu tố theo thang 1–5. Nối đường. Dừng lại nhìn: ba đường có gần trùng nhau không?
4. Nghe ba tầng khách chưa mua (15 phút). Mỗi người kể một khách đã từ chối hoặc rời đi và lý do họ nói. Ghi lý do, không ghi tên. Khoanh những lý do lặp lại.
5. Điền khung ERRC (25 phút). Bốn góc bảng là bốn ô. Bắt đầu từ “loại bỏ”, kết thúc ở “tạo mới”. Mỗi ô tối thiểu hai dòng; dòng ở ô “tạo mới” phải nêu ai trả tiền.
6. Vẽ đường giá trị mới (10 phút). Chấm lại canvas theo ERRC vừa điền. Đường mới phải thấp rõ ở vài cột và cao rõ ở vài cột. Nếu nó chỉ “cao hơn một chút ở mọi cột”, quay lại bước 5.
7. Chọn một thử nghiệm 90 ngày (15 phút). Một nhóm khách, một gói mới, một con số đo (số khách dùng thử, tỷ lệ gia hạn, thời gian chốt). Ghi tên người chịu trách nhiệm.
8. Chốt và hẹn (15 phút). Chụp bảng, gửi cho cả đội trong ngày. Hẹn ngày xem lại sau 30 ngày. Giao việc tuần đầu tiên cho từng người.

Sai lầm thường gặp khi áp dụng chiến lược đại dương xanh

• Hiểu đại dương xanh là giảm giá. Giá rẻ hơn đối thủ không phải đại dương xanh, mà là đại dương đỏ với biên lợi nhuận mỏng hơn. Chi phí thấp trong đại dương xanh đến từ việc bỏ yếu tố thừa, không phải từ bán lỗ.
• Hiểu đại dương xanh là ngách nhỏ. Chọn phục vụ “quán cà phê cho người thích mèo” là ngách, không phải đại dương xanh. Ngách thu hẹp thị trường; đại dương xanh gộp khách từ nhiều phân khúc và cả người chưa từng mua.
• Chỉ điền hai ô “tăng” và “tạo mới”. Đây là lỗi phổ biến nhất trong workshop. Kết quả là một sản phẩm tốt hơn, đắt hơn, và vẫn phải cạnh tranh trực diện. Hai ô trái phải có nội dung.
• Vẽ canvas bằng ý kiến nội bộ. Đội ngồi phòng họp đoán khách muốn gì. Canvas chỉ có giá trị khi trục ngang và mức chấm đến từ lời khách thật, đặc biệt là khách đã từ chối.
• Coi đại dương xanh là việc làm một lần. Mọi đại dương xanh rồi sẽ đỏ. Hãy đặt lịch vẽ lại canvas mỗi năm một lần.
• Chép ví dụ trong sách. Southwest hay Zappos là để học cách tư duy, không phải để sao chép đường giá trị. Ngành của bạn, khách của bạn, ERRC của bạn.

Tóm lại

• Chiến lược đại dương xanh là tạo khoảng thị trường mới bằng cách thay đổi các yếu tố cạnh tranh của ngành, do Kim và Mauborgne (INSEAD) đưa ra năm 2005.
• Đại dương đỏ giành khách hiện có; đại dương xanh tạo nhu cầu mới và phá vỡ đánh đổi giữa khác biệt và chi phí thấp.
• Ba công cụ cho doanh nghiệp nhỏ: canvas chiến lược, khung ERRC, ba tầng khách chưa mua. Sáu con đường giúp nhìn ra ngoài ranh giới ngành.
• Rào cản lớn nhất nằm trong công ty; cách vượt là cho đội nghe khách thật, chuyển nguồn lực từ ô loại bỏ sang ô tạo mới, và thử nhỏ trong 90 ngày.
• Đại dương xanh không phải giảm giá, không phải ngách, và không phải việc làm một lần.

Việc làm ngay hôm nay: mở một trang giấy, viết tám yếu tố mà khách hay dùng để so sánh bạn với đối thủ, chấm mức của bạn và hai đối thủ theo thang 1–5, nối đường. Nếu ba đường gần như trùng nhau, bạn đã có lý do để mời đội vào một buổi workshop hai giờ trong tuần này. Các bài khác về hướng đi và mô hình cho doanh nghiệp mới có ở trang Khởi nghiệp & Kinh doanh.