Mô hình ADKAR là gì? Cách tìm điểm kẹt khi thay đổi

ADKAR là mô hình quản lý thay đổi ở cấp cá nhân của Prosci, do Jeff Hiatt phát triển, ghép từ chữ cái đầu của năm kết quả mỗi người phải đạt để một thay đổi thành công: Nhận thức (Awareness), Mong muốn (Desire), Kiến thức (Knowledge), Khả năng (Ability) và Củng cố (Reinforcement). Giá trị lớn nhất của mô hình ADKAR với người quản lý không nằm ở năm chữ, mà ở một câu hỏi: người này đang kẹt ở bậc nào? Tìm đúng bậc đó, bạn chỉ phải làm một việc thay vì năm.

Cùng một đơn thuốc cho mười hai người bệnh khác nhau

Hãy hình dung một đội kinh doanh 12 người ở một công ty phân phối. Trưởng nhóm đưa vào quy trình báo cáo tuần mới: thay vì nhắn Zalo rời rạc, mỗi người điền một phiếu bốn mục vào chiều thứ Sáu. Tuần đầu, 5 người nộp. Tuần hai, 3 người. Trưởng nhóm kết luận “đội ngại thay đổi” và xin công ty mở một buổi hướng dẫn điền phiếu cho cả 12 người.

Buổi hướng dẫn diễn ra. Tuần sau, vẫn 3 người nộp.

Cách làm này giống bác sĩ kê cùng một đơn thuốc cho mười hai bệnh nhân chỉ vì họ cùng ngồi trong một phòng chờ. Trong 12 người ấy, có người chưa hiểu phiếu mới để làm gì. Có người hiểu nhưng thấy mất thêm 30 phút mà “chẳng ai đọc”. Có người muốn làm mà không rõ cột “rủi ro tuần sau” phải điền gì. Có người làm được nhưng thấy sếp vẫn hỏi số qua Zalo như cũ, nên quay lại cách cũ. Bốn bệnh, một đơn thuốc, kết quả đoán được.

ADKAR là công cụ để tách bốn bệnh ấy ra. Nếu bạn cần cái nhìn rộng hơn về cả hai tầng tổ chức và cá nhân, bài quản trị sự thay đổi ở doanh nghiệp nhỏ đặt ADKAR cạnh Kotter; bài này đi sâu riêng vào ADKAR và cách dùng nó từng người một.

Mô hình ADKAR của Prosci gồm năm bậc nào?

Mô hình ADKAR gồm năm bậc nối tiếp: Nhận thức, Mong muốn, Kiến thức, Khả năng, Củng cố. Theo Prosci, Jeff Hiatt xây dựng mô hình sau khi nghiên cứu cách thay đổi diễn ra ở hơn 700 tổ chức, và điểm xuất phát của nó rất đơn giản: tổ chức chỉ thay đổi khi từng người trong đó thay đổi.

Bảng dưới đây là bản dùng ngay cho người quản lý, với câu hỏi để chẩn đoán, dấu hiệu cho thấy người đó đang kẹt, và việc quản lý nên làm, bám theo ví dụ quy trình báo cáo tuần mới.

Bậc	Người đó cần đạt	Câu hỏi chẩn đoán	Dấu hiệu đang kẹt ở đây	Việc quản lý làm
Nhận thức (Awareness)	Hiểu vì sao phải đổi cách báo cáo	“Em hiểu vì sao mình đổi sang phiếu tuần không?”	“Em tưởng sếp muốn kiểm soát thêm”, không nhắc được lý do	Nói thẳng lý do và cái giá của việc không đổi: đơn gom từ kho chậm vì số về muộn
Mong muốn (Desire)	Tự chọn làm, không chỉ vì bị yêu cầu	“Với em, cách mới được gì, mất gì?”	Hiểu lý do nhưng trì hoãn, nộp cho có, “để em xem”	Lắng nghe cái mất của họ, cho họ thấy phiếu của họ được dùng ở đâu
Kiến thức (Knowledge)	Biết điền từng mục và thế nào là đạt	“Em biết điền từng mục chưa? Mục nào khó nhất?”	Nộp nhưng điền sai mục, bỏ trống cột, hỏi đi hỏi lại	Làm mẫu một phiếu tốt, hướng dẫn 15 phút đúng mục còn vướng
Khả năng (Ability)	Làm được thật, đúng hạn, trong điều kiện thật	“Tuần rồi lúc làm thật em vướng chỗ nào?”	Biết cách nhưng chiều thứ Sáu nào cũng không kịp vì đang ở ngoài thị trường	Gỡ điều kiện: cho điền trên điện thoại, dời hạn sang sáng thứ Bảy
Củng cố (Reinforcement)	Giữ được cách mới, không quay lại cách cũ	“Còn lúc nào em phải báo theo cách cũ không?”	Làm được hai tuần rồi thôi; sếp vẫn hỏi số qua Zalo	Tắt cách cũ, chỉ trả lời số từ phiếu, ghi nhận công khai người làm đều

Hai cột “Dấu hiệu đang kẹt” và “Việc quản lý làm” là phần hầu hết bài giới thiệu ADKAR bỏ qua, và cũng là phần tôi thấy người quản lý cần nhất. Năm chữ cái thì ai cũng nhớ được sau một buổi học; phân biệt được người kẹt ở Mong muốn với người kẹt ở Khả năng mới là kỹ năng.

▶ Video · Prosci · 1:15 The Prosci ADKAR Change Management Model Bấm để xem — video chỉ tải khi bạn bấm

Điểm kẹt: tìm bậc đầu tiên chưa đạt và chỉ xử lý bậc đó

Điểm kẹt (barrier point) là bậc sớm nhất trong năm bậc mà một người chưa đạt. Prosci khuyên cải thiện tiến độ thay đổi bằng cách xác định điểm kẹt ADKAR sớm nhất và dồn hỗ trợ đúng vào đó. Nói cách khác: bạn không cần làm tốt cả năm việc cho mỗi người, bạn cần làm đúng một việc.

Vì sao chỉ một? Vì các bậc chặn nhau. Người chưa hiểu vì sao phải đổi sẽ không muốn đổi. Người không muốn sẽ không học thật, có ngồi trong lớp cũng chỉ đủ giờ. Người chưa biết cách thì không thể làm được. Người làm được mà không ai củng cố thì sẽ quay lại cách cũ, vì cách cũ quen tay hơn. Mọi nỗ lực đổ vào bậc sau đều bị bậc đang kẹt chặn lại.

Prosci cũng lưu ý các bậc có thứ tự nhưng không tuyến tính. Hùng có thể qua bậc Mong muốn tuần này, rồi tụt lại khi tuần sau phiếu của anh bị sếp chê trước cả đội. Vì thế điểm kẹt không phải thứ chấm một lần. Nó là thứ bạn chấm lại mỗi lần gặp 1-1.

Quay lại đội 12 người. Thay vì mở một buổi hướng dẫn cho tất cả, trưởng nhóm gặp từng người 15 phút và chấm. Kết quả giả định có thể trông thế này:

Buổi hướng dẫn chung ban đầu chỉ chữa đúng cho ba người. Chín người còn lại cần ba việc khác, và không việc nào trong đó là một lớp học.

Vì sao buổi họp 1-1 là chỗ tốt nhất để chẩn đoán ADKAR?

Buổi họp 1-1 là nơi duy nhất người quản lý nghe được câu trả lời thật cho câu hỏi “với em, cách mới được gì, mất gì?”. Trong họp đội, không ai nói mình không muốn. Trong lớp đào tạo, không ai nói mình chưa hiểu vì sao. Những điều đó chỉ ra khỏi miệng nhân viên khi chỉ có hai người và họ tin câu trả lời sẽ không bị dùng để đánh giá.

Nếu đội của bạn đã có lịch họp 1-1 với nhân viên, hãy dành 10 phút của buổi 1-1 trong thời gian có thay đổi để chấm ADKAR. Nếu chưa có, một thay đổi đang chạy dở chính là lý do tốt để bắt đầu. Bộ kịch bản họp 1-1 dưới đây có sẵn khung 30 phút và câu hỏi mẫu, bạn chỉ cần thêm năm câu hỏi ADKAR vào phần “vướng mắc”.

Quà tặng miễn phí · Kịch bản + bộ câu hỏi

Kịch bản họp 1-1 trong 30 phút

Kịch bản từng phút, 25 câu hỏi huấn luyện, mẫu ghi chép và một buổi 1-1 điền sẵn để bạn họp 1-1 với nhân viên ngay tuần này — không gượng gạo, không biến thành buổi báo cáo.

• — Kịch bản 30 phút chia theo từng phút, có câu nói mẫu
• — 25 câu hỏi huấn luyện chia 5 nhóm: kết nối, tiến độ, vướng mắc, phát triển, giữ người
• — Mẫu ghi chép 1-1 dùng lại hằng tuần (copy vào Google Sheets, Notion), kèm một buổi 1-1 điền sẵn, hội thoại mẫu và ví dụ phản hồi tốt
• — Mẫu tin nhắn email/Zalo thông báo lịch 1-1 cho cả đội
• — Bảng nên và không nên khi họp 1-1

Danh xưng

Danh xưng Anh Chị

Họ tên Email

Website

Tôi đồng ý nhận tài liệu và email. Xem Chính sách bảo mật.

Nhận tài liệu ngay →

Miễn phí, huỷ đăng ký lúc nào cũng được.

Người làm đào tạo sẽ thấy ADKAR rất gần với vấn đề quen thuộc: học xong không làm. Phần lớn chương trình đào tạo chỉ lo bậc Kiến thức, trong khi người học kẹt ở Mong muốn trước lớp hoặc ở Củng cố sau lớp. Bài học xong không áp dụng nói kỹ về vai trò của quản lý trực tiếp ở hai đầu đó.

Phiếu ADKAR một trang: chấm 1–5 cho từng nhân viên

Phiếu ADKAR một trang là bảng năm dòng, mỗi dòng một bậc, với câu hỏi đã hỏi, điểm 1–5 và một dòng ghi nhanh lời của nhân viên. Chấm xong, khoanh bậc đầu tiên dưới 3 điểm: đó là điểm kẹt, và việc tuần này của bạn chỉ dành cho bậc đó.

Cách chấm điểm cho nhất quán giữa các quản lý:

Điểm	Nghĩa
1	Chưa có gì: không nhắc được lý do / nói thẳng không muốn / không biết bắt đầu từ đâu / chưa làm lần nào / đã bỏ hẳn
2	Có một phần, nhưng còn lệch: nói được lý do nhưng sai / miễn cưỡng / biết mục này sai mục kia / làm được khi có người kèm
3	Đạt tối thiểu: tự làm được nhưng chưa đều, chưa chắc
4	Đạt tốt, ổn định trong điều kiện bình thường
5	Vững, và có thể kèm người khác

Vài quy tắc khi dùng phiếu:

• Chấm theo điều nghe và thấy, không theo cảm tình. Cột “Ghi nhanh lời của nhân viên” là để bạn có bằng chứng cho con số.
• Dừng chấm ở bậc kẹt đầu tiên. Hai bậc sau ghi “chưa đến lượt”. Chấm đủ năm bậc sẽ khiến bạn muốn làm cả năm việc.
• Một việc, một tuần. Dưới phiếu ghi đúng một việc bạn sẽ làm cho bậc kẹt, có hạn.
• Chấm lại sau hai tuần. Người đã lên bậc có thể tụt; người tụt không phải vì họ “lại chống đối”.
• Không dùng phiếu để đánh giá hiệu suất. Ngày nhân viên biết điểm ADKAR ảnh hưởng tới lương, họ sẽ trả lời 5 cho mọi câu.

Gom 12 phiếu lại, bạn có bản đồ cả đội: bậc nào đông người kẹt nhất là bậc đáng làm chung; bậc nào chỉ một hai người thì làm riêng. Đây là cách biến ADKAR từ lý thuyết thành lịch làm việc tuần sau của trưởng nhóm.

ADKAR và Kotter: dùng cái nào, khi nào?

ADKAR và Kotter không thay thế nhau mà nhìn hai tầng khác nhau của cùng một thay đổi. Kotter trả lời “công ty đi từ A sang B thế nào”, ADKAR trả lời “người này đang đứng ở đâu trên đường đó”.

	8 Accelerators của Kotter	ADKAR của Prosci
Nhìn vào	Cả tổ chức	Từng cá nhân
Người dùng chính	Chủ doanh nghiệp, nhóm dẫn dắt	Quản lý trực tiếp
Câu hỏi trung tâm	Làm sao đủ cấp bách, đủ người tình nguyện, đủ thắng lợi sớm?	Người này kẹt ở bậc nào?
Đơn vị thời gian	Quý, lộ trình	Tuần, buổi 1-1
Dấu hiệu thiếu nó	Không ai biết vì sao phải đổi, không ai dẫn	Ai cũng biết vì sao, nhưng vẫn làm như cũ

Với đội 12 người và một quy trình báo cáo, bạn gần như chỉ cần ADKAR. Với việc đổi cả hệ thống bán hàng cho công ty 80 người, bạn cần Kotter để lập nhóm dẫn dắt và lộ trình, rồi dùng ADKAR trong tay từng trưởng nhóm. Bài mô hình Kotter 8 bước đi sâu tầng tổ chức.

Sai lầm thường gặp khi áp dụng mô hình ADKAR

1. Đào tạo (K) cho người chưa muốn (D). Đây là sai lầm phổ biến nhất, và cũng tốn tiền nhất. Yêu cầu “mở lớp” thường xuất hiện ngay khi quy trình mới không chạy, trong khi phần lớn người không chạy không phải vì thiếu kiến thức. Người chưa muốn ngồi trong lớp sẽ đủ giờ, đủ chữ ký, và về làm như cũ.

2. Coi “chống đối” là một chẩn đoán. Chống đối là triệu chứng, không phải bệnh. Dưới nó luôn là một bậc cụ thể: chưa hiểu, chưa muốn, chưa biết, chưa làm được, hoặc đã làm rồi mà không ai giữ.

3. Nhầm biết với làm được. Nhân viên trả lời đúng mọi câu hỏi về quy trình mới, nhưng chiều thứ Sáu đang ở ngoài thị trường và không có máy tính. Đó là bậc Khả năng, cần gỡ điều kiện, không cần giảng lại.

4. Chấm một lần rồi thôi. Bậc có thứ tự nhưng không tuyến tính. Người đã qua có thể tụt, nhất là khi gặp thất bại đầu tiên với cách mới.

5. Bỏ quên bậc Củng cố vì “họ làm được rồi”. Hai tuần đầu ai cũng làm. Tuần thứ ba, sếp hỏi số qua Zalo một lần, cả đội hiểu rằng cách cũ vẫn được chấp nhận. Củng cố không phải khen thưởng, mà là tắt hẳn đường quay về.

6. Dùng ADKAR để dán nhãn người. “Hùng là người kẹt Mong muốn” dễ trở thành định kiến. Phiếu chấm một thay đổi, một thời điểm, không chấm con người.

Tóm lại

• ADKAR là mô hình thay đổi cấp cá nhân của Prosci (Jeff Hiatt) với năm bậc: Nhận thức, Mong muốn, Kiến thức, Khả năng, Củng cố.
• Việc của quản lý là tìm điểm kẹt đầu tiên của từng người và chỉ làm một việc cho bậc đó, không đẩy cả năm bậc cùng lúc.
• Chỗ chẩn đoán tốt nhất là buổi 1-1, với một phiếu năm dòng chấm 1–5 và một dòng ghi lời nhân viên.
• Sai lầm đắt nhất là mở lớp đào tạo cho người chưa muốn đổi; sai lầm âm thầm nhất là bỏ quên bậc Củng cố.
• Kotter dẫn cả công ty theo quý; ADKAR dẫn từng người theo tuần. Thay đổi lớn cần cả hai.

Việc làm ngay hôm nay: Chọn một thay đổi đang chạy dở trong đội bạn. Viết tên ba người bạn thấy “chưa theo”, và cạnh mỗi tên ghi câu hỏi bạn sẽ hỏi trong buổi 1-1 tuần này để biết họ kẹt ở bậc nào. Đừng ghi giải pháp vội.

Đọc thêm các bài về dẫn dắt đội ngũ qua thay đổi trong chủ đề Phát triển năng lực lãnh đạo.