Quản trị sự thay đổi ở doanh nghiệp nhỏ: Kotter và ADKAR

Quản trị sự thay đổi là cách người lãnh đạo dẫn cả tổ chức và từng con người trong đó đi từ cách làm cũ sang cách làm mới, cho đến khi cách mới được dùng thật và thành thói quen. Với doanh nghiệp nhỏ, cách thực tế nhất là ghép hai mô hình: 8 Accelerators của Kotter để dẫn cả công ty, và mô hình ADKAR của Prosci để chẩn đoán từng người đang kẹt ở đâu. Một mô hình nhìn từ trên xuống, một mô hình nhìn từ trong ra.

Chợ mới xây xong, tiểu thương vẫn bày hàng ở chợ cũ

Ở nhiều thị trấn, chuyện này lặp lại: một khu chợ mới khang trang được xây xong, có mái che, có bãi xe. Ba tháng sau, chợ mới vắng tanh, tiểu thương vẫn bày hàng dọc con đường cũ, vì khách quen vẫn đi đường đó, vì “ở đây bán quen rồi”.

Chợ mới không thiếu gì về cơ sở vật chất. Thứ thiếu là con người chưa đi theo.

Doanh nghiệp nhỏ đổi quy trình, đổi phần mềm hay tái cơ cấu cũng y như vậy. Phần mềm quản lý bán hàng mới đã mua, đã cài, đã có buổi giới thiệu. Một tháng sau, nửa đội sale vẫn ghi đơn vào Excel rồi cuối ngày nhờ một bạn nhập lại. Chủ doanh nghiệp kết luận “nhân viên ngại thay đổi”. Thực ra, công ty mới xây xong chợ, chưa ai dẫn người sang.

Quản trị sự thay đổi có hai tầng: tổ chức và từng người

Quản trị sự thay đổi phải làm ở hai tầng cùng lúc. Tầng tổ chức trả lời: vì sao phải đổi, ai dẫn, đi theo lộ trình nào, gỡ rào cản gì. Tầng cá nhân trả lời: từng người đã hiểu chưa, đã muốn chưa, đã biết làm và làm được chưa. Bỏ một tầng, thay đổi sẽ hỏng ở tầng còn lại.

	Tầng tổ chức	Tầng cá nhân
Câu hỏi chính	Công ty đi từ A sang B thế nào?	Người này đang kẹt ở đâu?
Mô hình dùng trong bài	8 Accelerators (Kotter Inc.)	ADKAR (Prosci)
Người dẫn	Chủ doanh nghiệp, nhóm dẫn dắt	Quản lý trực tiếp
Công cụ	Lộ trình, thông điệp, thắng lợi sớm	Buổi 1-1, đào tạo, kèm cặp
Dấu hiệu hỏng	Không ai biết vì sao phải đổi	Ai cũng biết, nhưng vẫn làm như cũ

Prosci nói thẳng tinh thần của tầng thứ hai: thay đổi của tổ chức chỉ xảy ra khi từng cá nhân thay đổi.

8 Accelerators của Kotter: dẫn cả công ty

8 Accelerators là phiên bản phát triển từ 8 bước dẫn dắt thay đổi mà John Kotter đưa ra trong sách Leading Change. Theo trang Kotter Inc., Kotter cùng công ty của ông đã chuyển 8 bước vốn đi tuần tự thành 8 Accelerators, trình bày trong sách Accelerate (2014) và cuốn CHANGE (2021) của Kotter Inc.

Accelerator	Ý chính (theo Kotter Inc.)	Áp vào công ty 30 người đổi phần mềm bán hàng
1. Tạo cảm giác cấp bách (Create a Sense of Urgency)	Thôi thúc mọi người hành động vì một cơ hội lớn, đáng theo đuổi	Nói rõ phần mềm mới giúp đội được gì: bớt nhập lại, xem được công nợ khách ngay
2. Lập nhóm dẫn dắt (Build a Guiding Coalition)	Một nhóm cam kết, xuất thân từ chính tổ chức, để điều phối và truyền thông	3–5 người: một trưởng nhóm sale, một kế toán, một bạn sale được tin, một người hiểu phần mềm
3. Hình thành tầm nhìn chiến lược (Form a Strategic Vision)	Làm rõ tương lai khác quá khứ thế nào	Một trang: “Ba tháng nữa, một đơn hàng đi từ báo giá đến giao hàng như thế này”
4. Tập hợp đội quân tình nguyện (Enlist a Volunteer Army)	Rất nhiều người muốn góp sức, cùng hướng về một mục tiêu	Mời người muốn dùng thử trước, không chỉ định
5. Gỡ rào cản để hành động (Enable Action by Removing Barriers)	Dọn những thứ làm chậm, cho người ta làm xuyên phòng ban	Cấp tài khoản, cấp máy, bỏ báo cáo Excel trùng lặp
6. Tạo thắng lợi ngắn hạn (Generate Short-Term Wins)	Ghi nhận và truyền thông thắng lợi sớm và thường xuyên	Tuần đầu: đơn đầu tiên chạy trọn trên phần mềm, công bố trong họp đội
7. Duy trì tốc độ (Sustain Acceleration)	Đẩy mạnh sau thành công đầu, dùng uy tín để sửa hệ thống, chính sách	Đưa thêm khâu kho và công nợ lên phần mềm
8. Thể chế hoá thay đổi (Institute Change)	Gắn hành vi mới với thành công, sửa hệ thống để giữ hành vi mới	Tắt file Excel cũ, đưa thao tác trên phần mềm vào SOP và tiêu chí đánh giá

Muốn xem 8 bước gốc trong Leading Change, bảng việc cụ thể cho công ty 30 người và checklist tự chấm, bạn đọc bài mô hình Kotter 8 bước.

Ở công ty nhỏ, tôi thấy accelerator số 8 là chỗ hay bị bỏ nhất. Chủ doanh nghiệp vui khi thấy những đơn đầu tiên chạy trên phần mềm, rồi chuyển sang việc khác. File Excel cũ vẫn mở, báo cáo cũ vẫn bị hỏi. Chỉ cần một lần sếp hỏi số theo kiểu cũ, cả đội hiểu rằng cách cũ vẫn là cách thật.

Accelerator số 8 trong thực tế chính là sửa hệ thống: viết lại SOP, đổi biểu mẫu, đổi cách họp và cách đo. Nếu công ty bạn chưa có những lớp nền đó, thay đổi nào cũng dễ trôi về chỗ cũ. Bộ checklist dưới đây giúp bạn tự chấm 6 lớp hệ thống quản trị trước khi bắt đầu một thay đổi lớn.

Quà tặng miễn phí · Checklist tự chấm điểm

Checklist hệ thống hoá doanh nghiệp: 30 điểm tự chấm

Tự chấm 30 điểm trong 15 phút để biết công ty bạn đang yếu ở lớp nào, nên làm gì trước — kèm mẫu SOP 1 trang, mẫu họp tuần và ví dụ điền sẵn cho công ty 40 người.

• — 30 câu hỏi Có/Chưa chia theo 6 lớp của hệ thống quản trị
• — Thang diễn giải kết quả và 3 việc nên làm trước cho từng mức điểm
• — Mẫu SOP 1 trang copy dùng ngay
• — Mẫu chương trình họp quản lý hằng tuần 60–90 phút
• — Ví dụ điền sẵn: chấm điểm công ty 40 người, SOP "Báo giá cho khách mới", họp tuần có số liệu (giả định)

Danh xưng

Danh xưng Anh Chị

Họ tên Email

Website

Tôi đồng ý nhận tài liệu và email. Xem Chính sách bảo mật.

Nhận tài liệu ngay →

Miễn phí, huỷ đăng ký lúc nào cũng được.

Ngoài accelerator số 8, có hai điểm đáng chú ý so với cách nhiều người nhớ về Kotter. Thứ nhất, Kotter Inc. nhấn vào đội quân tình nguyện: thay đổi lớn chỉ xảy ra khi rất nhiều người tự muốn góp sức, không phải khi họ bị yêu cầu. Thứ hai, thắng lợi sớm được coi là “phân tử của kết quả”, cần được gom lại và kể ra sớm, kể ra thường xuyên.

Mô hình ADKAR: chẩn đoán từng người đang kẹt ở đâu

ADKAR là mô hình thay đổi ở cấp cá nhân của Prosci, gồm năm kết quả mỗi người cần đạt để một thay đổi thành công: Nhận thức (Awareness), Mong muốn (Desire), Kiến thức (Knowledge), Khả năng (Ability) và Củng cố (Reinforcement). Theo Prosci, mô hình do nhà sáng lập Jeff Hiatt phát triển sau khi nghiên cứu cách thay đổi diễn ra ở hơn 700 tổ chức.

Bước	Người đó cần đạt	Câu hỏi chẩn đoán trong buổi 1-1	Quản lý làm gì
Nhận thức (Awareness)	Hiểu vì sao cần thay đổi	“Em hiểu vì sao công ty đổi cách làm này không?”	Giải thích lý do, cho xem số liệu, nói về rủi ro nếu không đổi
Mong muốn (Desire)	Tự chọn tham gia và ủng hộ	“Với em, thay đổi này được gì, mất gì?”	Lắng nghe lo lắng, chỉ ra lợi ích cho chính họ
Kiến thức (Knowledge)	Biết cách đổi và thế nào là thành công	“Em đã biết cách làm từng bước chưa?”	Đào tạo, tài liệu, làm mẫu
Khả năng (Ability)	Thực hiện được kỹ năng, hành vi mới	“Khi làm thật, em vướng ở thao tác nào?”	Kèm cặp tại chỗ, cho thời gian luyện, gỡ vướng kỹ thuật
Củng cố (Reinforcement)	Duy trì, không quay về cách cũ	“Còn lúc nào em phải làm theo cách cũ không?”	Ghi nhận, đo, tắt cách cũ, sửa hệ thống

Prosci viết rằng các bước của ADKAR có thứ tự nhưng không tuyến tính. Nghĩa là bạn không thể dạy kỹ năng cho người chưa muốn, nhưng một người đã qua bước Mong muốn vẫn có thể lùi lại khi gặp khó. Prosci gọi điểm cần nhìn là điểm nghẽn sớm nhất (barrier point): hãy tìm bước sớm nhất mà người đó chưa đạt và hỗ trợ đúng ở đó. Cách tìm điểm kẹt này cho từng nhân viên, kèm phiếu chấm 1–5, nằm ở bài riêng về mô hình ADKAR.

Ví dụ: một bạn sale vẫn nhập Excel. Nếu bạn ấy không hiểu vì sao phải đổi, mở thêm lớp đào tạo phần mềm là chữa sai bệnh. Nếu bạn ấy hiểu và muốn, nhưng chưa biết cách tạo đơn có chiết khấu trên phần mềm, thì đào tạo chính là thuốc.

Chỗ tự nhiên nhất để chẩn đoán ADKAR là buổi họp 1-1 với nhân viên. Khi thay đổi chạm tới nỗi lo mất việc, như lúc đưa AI vào công việc, bước Mong muốn thường là điểm nghẽn; bài nhân viên sợ AI lấy mất việc đi sâu chỗ này.

Điều tôi rút ra từ nhiều năm làm đào tạo: phần lớn yêu cầu “mở lớp cho nhân viên dùng phần mềm mới” thật ra là vấn đề ở bước Nhận thức hoặc Mong muốn. Lớp học chỉ giải quyết bước Kiến thức. Gửi người chưa muốn đổi vào lớp, họ sẽ ngồi đủ giờ và về làm như cũ.

Lộ trình quản trị sự thay đổi cho 3 kiểu thay đổi thường gặp

Ba kiểu thay đổi doanh nghiệp nhỏ gặp nhiều nhất là đổi quy trình, đổi phần mềm và tái cơ cấu. Mỗi kiểu có điểm nghẽn ADKAR hay gặp khác nhau, nên cách dẫn cũng khác.

Kiểu thay đổi	Điểm nghẽn ADKAR hay gặp	Accelerator cần dồn sức	Việc cụ thể
Đổi quy trình (vd: quy trình báo giá mới)	Kiến thức, Củng cố	5 – Gỡ rào cản, 8 – Thể chế hoá	Viết SOP một trang, kèm tại chỗ, bỏ biểu mẫu cũ
Đổi phần mềm (vd: CRM, phần mềm bán hàng)	Khả năng, Củng cố	6 – Thắng lợi sớm, 8 – Thể chế hoá	Chạy thử với nhóm tình nguyện, đặt ngày tắt Excel
Tái cơ cấu (vd: tách phòng, đổi người báo cáo)	Nhận thức, Mong muốn	1 – Cấp bách, 3 – Tầm nhìn	Giải thích lý do trực tiếp, gặp riêng từng người bị ảnh hưởng

Với tái cơ cấu, hãy vẽ lại sơ đồ tổ chức trước khi công bố, để ai cũng thấy mình đứng ở đâu. Với đổi quy trình, cách viết SOP mà nhân viên thật sự dùng nằm trong bài hệ thống hoá doanh nghiệp, còn cách kèm người làm theo SOP mới ở bài giáo án đào tạo tại chỗ từ SOP.

Các bước triển khai một thay đổi trong 90 ngày

• Tuần 1: Viết một trang: vì sao phải đổi, nếu không đổi thì mất gì, ba tháng nữa công việc trông như thế nào.
• Tuần 1: Lập nhóm dẫn dắt 3–5 người, có cả người làm trực tiếp, không chỉ quản lý.
• Tuần 2: Chủ doanh nghiệp tự nói lý do trước toàn công ty, cho hỏi thẳng.
• Tuần 2–3: Quản lý trực tiếp gặp 1-1 từng người, chẩn đoán ADKAR, ghi lại điểm nghẽn.
• Tuần 3–4: Chạy thử với nhóm tình nguyện; gỡ mọi rào cản họ gặp trong 48 giờ.
• Tuần 4–6: Công bố thắng lợi sớm đầu tiên, kể cụ thể ai làm, kết quả ra sao.
• Tuần 6–10: Mở rộng ra cả công ty; đào tạo theo đúng điểm nghẽn, không đào tạo đại trà.
• Tuần 10–12: Tắt cách làm cũ, sửa SOP, biểu mẫu, báo cáo và tiêu chí đánh giá cho khớp cách mới.

Sai lầm thường gặp khi quản trị sự thay đổi

1. Công bố thay vì giải thích. Một email “từ tháng sau áp dụng phần mềm X” không tạo ra Nhận thức. Người ta cần biết vì sao, từ chính miệng người đứng đầu.

2. Gọi mọi phản ứng là “chống đối”. Người chưa hiểu, người chưa muốn, người chưa biết cách là ba bệnh khác nhau, cần ba loại thuốc khác nhau.

3. Đào tạo là xong. Lớp học chỉ lo bước Kiến thức. Không có kèm cặp và thời gian luyện, nhân viên không qua được bước Khả năng.

4. Chạy song song mãi mãi. Cho dùng cả cách cũ lẫn cách mới “cho an toàn” mà không có ngày kết thúc, cách cũ luôn thắng vì nó quen.

5. Sếp vẫn hỏi theo kiểu cũ. Hành vi của người đứng đầu là thông điệp mạnh nhất. Đây cũng là lý do thay đổi lớn luôn chạm tới văn hoá doanh nghiệp.

6. Đổi quá nhiều thứ cùng lúc. Đội 20 người vừa đổi phần mềm, vừa đổi quy trình, vừa đổi sơ đồ tổ chức trong một quý thì ai cũng kẹt ở bước Khả năng.

Đọc tiếp: giao việc cho nhân viên; tạo động lực cho nhân viên.

Tóm lại

• Quản trị sự thay đổi là dẫn cả tổ chức và từng người đi từ cách làm cũ sang cách làm mới, đến khi cách mới thành thói quen.
• Dùng 8 Accelerators của Kotter cho tầng tổ chức: cấp bách, nhóm dẫn dắt, tầm nhìn, đội tình nguyện, gỡ rào cản, thắng lợi sớm, duy trì, thể chế hoá.
• Dùng ADKAR của Prosci cho tầng cá nhân: tìm bước sớm nhất người đó còn kẹt và hỗ trợ đúng chỗ.
• Mỗi kiểu thay đổi có điểm nghẽn riêng: đổi quy trình và phần mềm hay kẹt ở Khả năng, Củng cố; tái cơ cấu hay kẹt ở Nhận thức, Mong muốn.
• Thay đổi chỉ xong khi cách làm cũ đã tắt và hệ thống đã được sửa để giữ cách làm mới.

Việc làm ngay hôm nay: Chọn một thay đổi công ty bạn đang làm dở. Viết tên 5 người bị ảnh hưởng nhiều nhất, và cạnh mỗi tên ghi một chữ cái A, D, K, A hoặc R cho bước bạn đoán họ đang kẹt. Tuần này, hỏi trực tiếp từng người để kiểm tra lại.

Đọc thêm các bài về dẫn dắt đội ngũ và vận hành doanh nghiệp trong chủ đề Phát triển năng lực lãnh đạo.