Giao việc cho nhân viên: giao theo mức độ sẵn sàng của từng người

Giao việc cho nhân viên là trao một đầu việc kèm kết quả mong muốn, hạn chót, mức quyền tự quyết và nhịp kiểm tra, sao cho người nhận làm được mà không cần bạn làm thay. Cách giao hiệu quả nhất không phải một công thức chung cho cả đội, mà là giao theo mức độ sẵn sàng của từng người với từng việc: người mới cần chỉ dẫn rõ, người đã vững cần được ủy quyền. Mô hình SLII của Ken Blanchard cho bạn cách chẩn đoán mức đó trong vài phút.

Dạy con đi xe đạp: vì sao một kiểu giao việc không hợp với mọi người

Hãy nhớ lại lần bạn dạy một đứa trẻ đi xe đạp. Hôm đầu, bạn giữ chặt yên xe, chạy theo, nhắc từng chút: nhìn thẳng, đạp đều, đừng nhìn xuống chân. Vài hôm sau, bé ngã một lần và bắt đầu nản. Lúc đó bé cần bạn động viên nhiều hơn là chỉ dẫn. Rồi đến một ngày, bạn chỉ đặt tay hờ sau lưng. Và cuối cùng, bạn đứng ở đầu ngõ nhìn bé tự đạp.

Không phụ huynh nào buông tay ngay hôm đầu. Cũng không ai giữ yên xe mãi khi con đã tự đạp được. Thế nhưng ở công ty, nhiều quản lý làm đúng hai điều đó: “buông tay” với người mới vì bận, và “giữ yên xe” với người giỏi vì không yên tâm.

Hậu quả rất quen. Người mới làm sai, quản lý kết luận “giao không được, thôi tự làm”. Người giỏi bị duyệt từng bước, thấy mình không được tin, rồi đi tìm nơi khác. Đây cũng là một trong những lý do khiến nhân viên giỏi nghỉ việc.

Giao việc cho nhân viên theo mô hình SLII là gì?

SLII (Situational Leadership II) là mô hình lãnh đạo theo tình huống của Ken Blanchard và cộng sự, cho rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất, mà chỉ có phong cách khớp với mức phát triển của người đó trên một việc cụ thể. Mức phát triển được chẩn đoán bằng hai yếu tố: năng lực và cam kết.

Trên blog Blanchard (2019), chính Ken Blanchard viết rằng mức phát triển thay đổi theo từng mục tiêu, từng việc: một người có thể ở mức này với việc này và ở mức khác với việc khác. Đây là ý quan trọng nhất của cả mô hình. Mức sẵn sàng tính theo việc, không theo người.

Để tránh nhầm: lý thuyết gốc do Paul Hersey và Ken Blanchard công bố năm 1969 (“Life Cycle Theory of Leadership”), sau gọi là Situational Leadership. Bản SLII do Blanchard cùng Patricia và Drea Zigarmi phát triển, ra mắt năm 1985 trong sách Leadership and the One Minute Manager. Hai nhánh dùng nhãn khác nhau; bài này dùng nhãn của SLII.

Bốn mức phát triển và bốn kiểu giao việc tương ứng

Mức phát triển (SLII)	Năng lực, cam kết	Kiểu lãnh đạo	Khi giao việc, bạn làm gì
D1 – Người mới đầy hăng hái (Enthusiastic Beginner)	Chưa biết làm, rất hào hứng	S1 – Chỉ dẫn (Directing)	Nói rõ làm gì, làm thế nào, khi nào xong; kiểm tra sớm và thường xuyên
D2 – Người học vỡ mộng (Disillusioned Learner)	Đã biết chút ít, bắt đầu nản	S2 – Kèm cặp (Coaching)	Vẫn chỉ dẫn rõ, nhưng thêm giải thích lý do, hỏi ý kiến, động viên
D3 – Người làm được nhưng còn dè dặt (Capable but Cautious Contributor)	Làm khá tốt, tự tin lên xuống	S3 – Hỗ trợ (Supporting)	Bớt chỉ dẫn, hỏi nhiều hơn nói, cùng tìm cách, ghi nhận
D4 – Người tự chủ (Self-Reliant Achiever)	Giỏi việc, cam kết cao	S4 – Ủy quyền (Delegating)	Trao kết quả và quyền quyết, chỉ vào cuộc khi được nhờ

Nhìn bảng này bạn sẽ thấy giao việc không chỉ là chuyện “giao hay không giao”. Đó là chọn liều lượng của hai thứ: chỉ dẫn (nói cho biết làm gì, làm thế nào) và hỗ trợ (lắng nghe, động viên, cùng nghĩ).

Điều tôi thấy hay bị bỏ qua nhất là mức D2. Quản lý thường nghĩ người đã làm được vài lần thì “tự lo được rồi”, đúng lúc người đó vừa gặp cú vấp đầu tiên và đang mất tự tin. Đây là chỗ cần ngồi xuống với họ nhiều nhất, chứ không phải chỗ để rút tay ra.

Chẩn đoán trước khi giao: hai câu hỏi về năng lực và cam kết

Trước khi giao, hãy chẩn đoán người nhận bằng hai câu hỏi: người này đã làm việc này, hoặc việc rất giống, thành công bao nhiêu lần (năng lực), và họ có muốn, có tự tin làm không (cam kết). Hai câu trả lời đặt họ vào một trong bốn ô D1–D4, từ đó bạn biết cần chỉ dẫn nhiều hay ít.

Blanchard gọi đây là ba kỹ năng của người lãnh đạo theo SLII: đặt mục tiêu, chẩn đoán, và ghép phong cách cho khớp. Bỏ bước đặt mục tiêu thì chẩn đoán cũng vô nghĩa, vì không ai biết “làm tốt” trông như thế nào.

Chẩn đoán cũng không phải là chấm điểm sau lưng nhân viên. Bạn và họ cùng nhìn vào một việc, cùng thống nhất họ đang ở đâu. Chỗ tự nhiên nhất để làm việc này là buổi họp 1-1 với nhân viên. Nếu buổi 1-1 của bạn hay trôi sang báo cáo số liệu và không còn thời gian để bàn “em cần anh chị kèm đến đâu”, bộ kịch bản dưới đây có sẵn câu hỏi và mẫu ghi chép cho phần đó.

Quà tặng miễn phí · Kịch bản + bộ câu hỏi

Kịch bản họp 1-1 trong 30 phút

Kịch bản từng phút, 25 câu hỏi huấn luyện, mẫu ghi chép và một buổi 1-1 điền sẵn để bạn họp 1-1 với nhân viên ngay tuần này — không gượng gạo, không biến thành buổi báo cáo.

• — Kịch bản 30 phút chia theo từng phút, có câu nói mẫu
• — 25 câu hỏi huấn luyện chia 5 nhóm: kết nối, tiến độ, vướng mắc, phát triển, giữ người
• — Mẫu ghi chép 1-1 dùng lại hằng tuần (copy vào Google Sheets, Notion), kèm một buổi 1-1 điền sẵn, hội thoại mẫu và ví dụ phản hồi tốt
• — Mẫu tin nhắn email/Zalo thông báo lịch 1-1 cho cả đội
• — Bảng nên và không nên khi họp 1-1

Danh xưng

Danh xưng Anh Chị

Họ tên Email

Website

Tôi đồng ý nhận tài liệu và email. Xem Chính sách bảo mật.

Nhận tài liệu ngay →

Miễn phí, huỷ đăng ký lúc nào cũng được.

Danh sách kiểm tra nhanh trước khi giao một việc:

• Tôi đã viết ra được “xong là trông như thế nào” bằng một câu cụ thể chưa?
• Người nhận đã từng làm việc này, hoặc việc gần giống, thành công chưa? Mấy lần?
• Lần gần nhất họ làm, họ cần tôi giúp ở bước nào?
• Họ đang hào hứng, đang nản, hay đang dè dặt với việc này?
• Nếu làm sai, thiệt hại lớn đến đâu và phát hiện được sớm không?
• Tôi đã hỏi chính họ: “Em thấy mình cần anh chị hỗ trợ đến mức nào?”

Câu cuối cùng là câu nhiều quản lý quên nhất, và cũng là câu cho bạn câu trả lời chính xác nhất.

Ủy quyền đến đâu? 7 mức ủy quyền của Delegation Poker

SLII trả lời câu “kèm bao nhiêu”. Còn câu “ai được quyết” cần một công cụ khác. Delegation Poker là trò chơi bài của Management 3.0, giúp quản lý và đội thống nhất ai quyết định điều gì, ở mức nào. Management 3.0 bắt nguồn từ cuốn sách cùng tên của Jurgen Appelo năm 2010. Mỗi người cầm 7 lá bài tương ứng 7 mức ủy quyền.

Mức	Tên	Nghĩa là	Câu nói khi giao
1	Thông báo (Tell)	Quản lý quyết, rồi thông báo	“Anh quyết thế này, em làm theo nhé.”
2	Thuyết phục (Sell)	Quản lý quyết, giải thích để đội đồng tình	“Anh chọn cách này vì ba lý do…”
3	Tham khảo (Consult)	Quản lý hỏi ý kiến rồi tự quyết	“Em cho anh ý kiến, anh sẽ quyết.”
4	Đồng thuận (Agree)	Cùng bàn và cùng quyết	“Mình cùng chốt.”
5	Góp ý (Advise)	Quản lý góp ý, nhân viên quyết	“Anh góp ý vậy, còn em quyết.”
6	Hỏi lại sau (Inquire)	Nhân viên quyết, quản lý hỏi lại sau	“Em cứ quyết, xong kể anh nghe.”
7	Giao hẳn (Delegate)	Nhân viên toàn quyền	“Việc này của em.”

Cách chơi rất đơn giản: đọc một tình huống quyết định, ví dụ “giảm giá thêm 5% cho khách lớn”, mọi người cùng úp bài rồi lật một lúc. Ai chọn cao nhất và thấp nhất giải thích lý do. Kết quả ghi lên một bảng ủy quyền (delegation board): cột dọc là loại quyết định, cột ngang là 7 mức.

Bảng ủy quyền giải quyết đúng cái bẫy kinh điển: sếp nghĩ “em cứ quyết”, nhân viên nghĩ “phải xin ý kiến”, hoặc ngược lại. Nếu công ty bạn đã dùng 5 cấp độ ủy quyền trong bài hệ thống hoá doanh nghiệp, cứ giữ thang đó. Số mức không quan trọng bằng việc cả hai bên cùng gọi tên một mức trước khi bắt đầu.

Ghép SLII với mức ủy quyền

Mức phát triển	Mức ủy quyền nên bắt đầu	Ví dụ ở đội sale phân phối
D1	1–2	Sale mới: báo giá theo bảng giá chuẩn, chưa được tự giảm giá
D2	2–3	Sale được 3 tháng: đề xuất mức chiết khấu, trưởng nhóm duyệt
D3	4–5	Sale vững: tự chọn chiết khấu trong khung, trưởng nhóm góp ý khi cần
D4	6–7	Sale chủ lực: tự quyết với khách cũ, báo kết quả cuối tuần

Đây là ví dụ giả định để minh hoạ cách ghép, không phải mức chuẩn cho mọi ngành.

Cách giao việc cho nhân viên trong 6 bước

1. Viết kết quả trong một câu. “Danh sách 30 khách cũ có nhu cầu mua lại, đã xác minh số điện thoại, xong trước 17h thứ Sáu.”
2. Chẩn đoán D1–D4 cho đúng việc này, không phải cho con người nói chung.
3. Chọn liều lượng chỉ dẫn và hỗ trợ theo bảng SLII ở trên.
4. Gọi tên mức ủy quyền bằng một câu nói rõ ràng: “Phần lọc danh sách em tự quyết, phần gọi khách thì hỏi anh trước.”
5. Hẹn điểm kiểm tra. Người mới: kiểm tra sau bước đầu tiên. Người tự chủ: chỉ báo kết quả.
6. Nhờ nhân viên nhắc lại việc bằng lời của họ, rồi ghi vào nơi cả hai cùng xem được.

Sau mỗi lần làm xong, nhìn lại một câu: lần sau người này có thể lên một nấc ủy quyền chưa? Mục tiêu dài hạn của giao việc là đưa từng người đi dần từ D1 lên D4.

Tôi hay khuyên quản lý mới: đừng hỏi “người này có giao được không”, hãy hỏi “người này đang ở nấc nào với việc này, và tháng sau mình muốn họ ở nấc nào”. Câu hỏi thứ nhất dẫn bạn tới chỗ tự làm. Câu hỏi thứ hai dẫn bạn tới một đội lớn lên.

Giao việc cho nhân viên khác gì giao việc cho AI?

Giao việc cho nhân viên là đầu tư vào một người sẽ giỏi lên; giao việc cho AI là chọn đúng đầu việc để máy làm nháp và người kiểm tra. Với người, bạn chẩn đoán năng lực và cam kết rồi nâng dần quyền tự quyết. Với AI, không có chuyện “cam kết” hay “lên nấc”; trách nhiệm cuối luôn ở người chủ trì.

Hai việc này giờ đi cùng nhau trong cùng một đội. Cách chia đầu việc nào cho người, đầu việc nào cho AI nằm ở bài giao việc cho AI hay nhân viên.

Sai lầm thường gặp khi giao việc cho nhân viên

1. Một kiểu giao cho cả đội. Cùng một cách nói, cùng một mức kiểm tra cho người mới vào và người đã làm năm năm. Người mới thấy bị bỏ rơi, người cũ thấy bị kiểm soát.

2. Chẩn đoán theo người, không theo việc. “Em ấy giỏi lắm” nên giao luôn một việc em ấy chưa làm bao giờ. Người giỏi ở việc A vẫn có thể là D1 ở việc B.

3. Buông tay ở mức D2. Ngay sau cú vấp đầu tiên, người học cần thêm hỗ trợ. Rút tay lúc này dễ biến một người có tiềm năng thành người sợ việc.

4. Giao việc mà không nói mức quyền. Không nói “em được tự quyết đến đâu” thì hoặc nhân viên hỏi từng chút, hoặc tự quyết những thứ bạn không muốn.

5. Lấy lại việc khi thấy sai lần đầu. Đó thường là dấu hiệu bạn giao quá lỏng so với mức của người nhận, không phải dấu hiệu người đó không giao được.

6. Không bao giờ nâng nấc. Người đã làm tốt mười lần vẫn phải xin duyệt. Bạn giữ được kiểm soát, nhưng đánh mất người.

Ở các lớp quản lý cấp trung, tôi thấy sai lầm số 5 tốn kém nhất. Mỗi lần lấy lại việc, quản lý gửi một thông điệp rất rõ: “Ở đây sai một lần là mất việc để làm.” Sau vài lần như thế, không ai còn muốn nhận việc mới.

Đọc tiếp: tạo động lực cho nhân viên; quản trị sự thay đổi; góp ý nhân viên theo mô hình SBI.

Tóm lại

• Giao việc cho nhân viên hiệu quả là chọn mức chỉ dẫn và hỗ trợ khớp với mức sẵn sàng của người đó với đúng việc đó.
• SLII của Ken Blanchard chẩn đoán bằng năng lực và cam kết, ghép với bốn kiểu: chỉ dẫn, kèm cặp, hỗ trợ, ủy quyền.
• Mức sẵn sàng tính theo việc, không theo chức danh hay thâm niên.
• Dùng 7 mức của Delegation Poker, hoặc thang ủy quyền công ty đang có, để gọi tên rõ ai được quyết điều gì.
• Sau mỗi việc, hỏi xem người đó đã lên được một nấc chưa.

Việc làm ngay hôm nay: Chọn một việc bạn đang tự làm mà người khác làm được. Chọn người nhận, chẩn đoán họ đang ở D1, D2, D3 hay D4 với việc đó, rồi giao kèm một câu nói rõ mức quyền và một điểm kiểm tra.

Giao việc là năng lực đầu tiên trong 7 năng lực tôi phân tích ở bài kỹ năng lãnh đạo đội nhóm. Muốn đọc thêm các bài về dẫn dắt đội ngũ, xem chủ đề Phát triển năng lực lãnh đạo.