Tạo động lực cho nhân viên: vì sao tăng thưởng thôi chưa đủ
Tạo động lực cho nhân viên theo thuyết hai yếu tố Herzberg và thuyết tự quyết Deci & Ryan: 3 nhu cầu tự chủ, năng lực, gắn kết và 6 việc quản lý làm mỗi tuần.
Điểm chính trong bài
- — Tạo động lực cho nhân viên là tạo điều kiện để họ muốn làm tốt, không phải thúc bằng thưởng phạt.
- — Theo Herzberg, lương và điều kiện làm việc chỉ chống bất mãn; động lực đến từ thành tích, ghi nhận và chính công việc.
- — Thuyết tự quyết của Deci và Ryan nêu ba nhu cầu cơ bản: tự chủ, năng lực, gắn kết.
- — Gallup ước tính quản lý chiếm ít nhất 70% mức chênh lệch điểm gắn kết giữa các đơn vị.
- — Sáu việc hằng tuần của quản lý quan trọng hơn một chương trình thi đua lớn mỗi quý.
Mục lục ▾
- Bếp than và mái che: hai việc khác nhau
- Vì sao tăng lương, thưởng chưa đủ để tạo động lực cho nhân viên?
- Thuyết tự quyết: ba nhu cầu tự chủ, năng lực, gắn kết
- Cách tạo động lực cho nhân viên: 6 việc quản lý làm mỗi tuần
- Tạo động lực theo từng nhóm nhân viên
- Tạo động lực khác gì giữ chân nhân viên giỏi?
- Sai lầm thường gặp khi tạo động lực cho nhân viên
- Tóm lại
Tạo động lực cho nhân viên là tạo ra điều kiện để nhân viên tự muốn làm tốt, chứ không chỉ làm vì sợ phạt hay chờ thưởng. Hai nền tảng đáng tin nhất là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và thuyết tự quyết của Edward Deci và Richard Ryan. Tóm gọn: trả lương công bằng để hết bất mãn, rồi đáp ứng ba nhu cầu tự chủ, năng lực, gắn kết để có động lực thật.
Bếp than và mái che: hai việc khác nhau
Hãy hình dung một bếp than ngoài sân. Mái che giữ cho bếp khỏi ướt khi trời mưa. Không có mái, mưa xuống là tắt. Nhưng làm mái thật đẹp, thật to cũng không khiến than cháy đượm hơn.
Muốn lửa cháy đều thì cần than tốt và đủ gió lùa từ dưới lên. Quạt mạnh từ bên ngoài thì lửa bùng lên một lúc, ngừng quạt là lụi.
Nhiều chủ doanh nghiệp tạo động lực theo kiểu quạt: thi đua tháng, thưởng nóng, phạt doanh số. Lửa bùng lên rồi lụi. Phần mái che, như lương công bằng hay chỗ làm tử tế, là bắt buộc. Nhưng thứ giữ lửa cháy lâu nằm ở chỗ khác.
Vì sao tăng lương, thưởng chưa đủ để tạo động lực cho nhân viên?
Vì lương và thưởng chủ yếu chống bất mãn chứ không tạo động lực lâu dài. Trong bài One More Time: How Do You Motivate Employees? (Harvard Business Review, 1968), Frederick Herzberg tách hai nhóm: yếu tố duy trì (hygiene factors) gây bất mãn khi thiếu, và yếu tố thúc đẩy (motivators) tạo ra động lực khi có.
Thuyết này dựa trên các nghiên cứu Herzberg và cộng sự làm từ cuối thập niên 1950, công bố trong cuốn The Motivation to Work (1959). Bài báo năm 1968 được HBR đăng lại năm 2003, và cách chia hai nhóm yếu tố của ông vẫn dễ dùng cho quản lý hôm nay.
| Yếu tố duy trì (mái che) | Yếu tố thúc đẩy (than và gió) | |
|---|---|---|
| Gồm | Chính sách công ty, cách giám sát, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lương, địa vị, sự ổn định | Thành tích, được ghi nhận thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển |
| Khi thiếu | Nhân viên bất mãn, than phiền, dễ nghỉ | Nhân viên làm đủ, không làm hơn |
| Khi có | Hết bất mãn, nhưng chưa chắc hăng hái | Nhân viên tự muốn làm tốt hơn |
| Việc của quản lý | Làm cho công bằng, rõ ràng, đúng hẹn | Thiết kế công việc, ghi nhận, giao trách nhiệm |
Bài học thực tế: đừng dùng tiền để giải bài toán động lực, và cũng đừng dùng lời động viên để giải bài toán lương bất công. Hai việc khác nhau, cần hai cách xử lý khác nhau. Tiền chỉ là một trong sáu nguồn ảnh hưởng tới hành vi; bài 6 nguồn ảnh hưởng chỉ ra năm nguồn còn lại mà quản lý hay bỏ quên. Nếu đội sale của bạn đang bất mãn vì cách tính hoa hồng, hãy sửa phần đó trước theo bài cách chia hoa hồng cho nhân viên kinh doanh.
Tôi hay gặp một vòng lặp ở doanh nghiệp nhỏ: chủ thấy đội uể oải, mở thi đua, tháng đó số lên, tháng sau tụt, lại mở thi đua mới với giải to hơn. Tôi không phản đối thi đua. Tôi chỉ nói rằng thi đua là cái quạt, không phải than. Nếu tháng nào cũng phải quạt thì vấn đề nằm ở công việc, không nằm ở giải thưởng.
Thuyết tự quyết: ba nhu cầu tự chủ, năng lực, gắn kết
Thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) là lý thuyết động lực của Edward Deci và Richard Ryan, cho rằng mọi người có ba nhu cầu tâm lý cơ bản: tự chủ, năng lực và gắn kết. Khi ba nhu cầu được đáp ứng, người ta phát triển và làm việc tốt; khi bị cản trở, sức khoẻ tinh thần và hiệu quả đều giảm.
Lý thuyết phân biệt hai loại động lực:
- Động lực tự chủ (autonomous motivation): làm vì thấy thú vị, vì thấy việc đó có ý nghĩa hoặc phù hợp với giá trị của mình.
- Động lực bị kiểm soát (controlled motivation): làm vì phần thưởng, vì bị đánh giá, vì sợ người khác nghĩ gì.
Bài tổng quan của Deci, Olafsen và Ryan (2017) về thuyết tự quyết trong tổ chức cho rằng khi ba nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhân viên có động lực tự chủ cao hơn, làm việc chất lượng hơn và khoẻ hơn về tinh thần.
| Nhu cầu | Nhân viên cảm thấy | Dấu hiệu bị thiếu | Quản lý làm gì |
|---|---|---|---|
| Tự chủ | “Tôi được chọn cách làm” | Chờ lệnh, làm đúng từng chữ được giao, hỏi lại mọi việc nhỏ | Giao kết quả và giới hạn, để nhân viên chọn cách; giải thích lý do khi buộc phải ra lệnh |
| Năng lực | “Tôi đang giỏi lên” | Né việc khó, sợ sai, không đề xuất | Giao việc thử thách vừa sức, phản hồi cụ thể, cho thấy tiến bộ |
| Gắn kết | “Tôi thuộc về đội này” | Làm một mình, không hỏi ai, không giúp ai | Quan tâm đến con người, không chỉ đến số; tạo việc chung trong đội |
Quà tặng miễn phí · Kịch bản + bộ câu hỏi
Kịch bản họp 1-1 trong 30 phút
Kịch bản từng phút, 25 câu hỏi huấn luyện, mẫu ghi chép và một buổi 1-1 điền sẵn để bạn họp 1-1 với nhân viên ngay tuần này — không gượng gạo, không biến thành buổi báo cáo.
- — Kịch bản 30 phút chia theo từng phút, có câu nói mẫu
- — 25 câu hỏi huấn luyện chia 5 nhóm: kết nối, tiến độ, vướng mắc, phát triển, giữ người
- — Mẫu ghi chép 1-1 dùng lại hằng tuần (copy vào Google Sheets, Notion), kèm một buổi 1-1 điền sẵn, hội thoại mẫu và ví dụ phản hồi tốt
- — Mẫu tin nhắn email/Zalo thông báo lịch 1-1 cho cả đội
- — Bảng nên và không nên khi họp 1-1
Lưu ý: tự chủ không có nghĩa là thả nổi. Bạn vẫn đặt mục tiêu và ranh giới. Bạn chỉ thôi quyết thay nhân viên những gì họ đủ sức tự quyết. Cách đặt mục tiêu để người ta tự chọn đường đi có trong bài OKR là gì. Tự chủ còn nằm trong cách bạn nói chuyện với đội: hỏi “mình sẽ làm gì khác” thay vì bắt kể lại vì sao chưa đạt. Bài 3 định luật hiệu quả có bảng đối chiếu hai kiểu ngôn ngữ này.
Cách tạo động lực cho nhân viên: 6 việc quản lý làm mỗi tuần
Tạo động lực không phải là một chương trình, mà là những việc nhỏ quản lý trực tiếp làm đều đặn. Sáu việc dưới đây bám vào yếu tố thúc đẩy của Herzberg và ba nhu cầu của thuyết tự quyết; phần lớn không tốn tiền.
- Giao kết quả, không giao từng bước (tự chủ). Nói rõ cần đạt gì, đến khi nào, giới hạn ngân sách hay quy định. Còn lại để nhân viên đề xuất cách làm.
- Giải thích “vì sao” mỗi khi buộc phải ra lệnh (tự chủ). Người ta chấp nhận việc không thích dễ hơn nhiều khi hiểu lý do.
- Giao một việc thử thách vừa sức mỗi tháng (năng lực). Khó hơn việc hằng ngày một chút, có bạn ở bên khi cần.
- Khen cụ thể, đúng hành vi (năng lực, ghi nhận). Nói rõ nhân viên đã làm gì và tạo ra kết quả gì, để họ biết điều cần lặp lại.
- Họp 1-1 đều đặn (gắn kết). Một khung 30 phút để nghe vướng mắc và mục tiêu phát triển, như bài họp 1-1 với nhân viên.
- Bỏ bớt việc vô nghĩa (bản thân công việc). Hỏi “Việc nào em đang làm mà thấy không đáng thời gian?” rồi cắt hoặc chuyển đi. Một phần việc lặp lại có thể giao cho công cụ, theo bài giao việc cho AI và cho nhân viên.
Checklist tự chấm cuối tuần
- Tuần này tôi đã để ít nhất một người tự chọn cách làm một việc quan trọng
- Tôi đã giải thích lý do cho mọi yêu cầu bắt buộc
- Tôi đã khen cụ thể ít nhất ba người
- Mỗi người trong đội có ít nhất một việc giúp họ giỏi lên
- Tôi đã giữ đúng mọi lịch 1-1
- Tôi đã gỡ ít nhất một việc vô nghĩa khỏi vai ai đó
Tạo động lực theo từng nhóm nhân viên
Cùng ba nhu cầu, nhưng mỗi nhóm thiếu một chỗ khác nhau. Bảng dưới là điểm khởi đầu để bạn quan sát, không phải công thức.
| Nhóm | Hay thiếu nhất | Việc nên ưu tiên |
|---|---|---|
| Nhân viên mới (dưới 3 tháng) | Năng lực, gắn kết | Kèm sát, việc nhỏ dễ thắng sớm, một người bạn đồng hành trong đội |
| Nhân viên sale | Tự chủ, năng lực | Cho tự chọn cách tiếp cận khách trong khung quy trình; huấn luyện kỹ năng theo từng cuộc gặp |
| Người giỏi lâu năm | Năng lực (thấy mình đứng yên) | Trách nhiệm mới, dự án khó, vai trò kèm người mới |
| Nhân viên văn phòng, hỗ trợ | Gắn kết, ý nghĩa công việc | Cho thấy việc của họ ảnh hưởng tới khách và đội kinh doanh thế nào |
Với đội sale, tôi thấy nhiều quản lý tin rằng “người sale chỉ cần tiền”. Hoa hồng đúng là quan trọng, nó là mái che. Nhưng tôi tin thứ giữ người sale giỏi làm hết sức nằm ở chỗ khác: được sếp tin để tự xử lý khách khó, và thấy mình bán giỏi hơn năm ngoái. Hoa hồng cao mà ngày nào cũng bị cầm tay chỉ việc thì người giỏi vẫn đi.
Tạo động lực khác gì giữ chân nhân viên giỏi?
Tạo động lực là làm cho người đang ở lại muốn làm tốt mỗi ngày; giữ chân là ngăn người giỏi rời đi. Hai việc chồng lên nhau nhiều, và cả hai đều nằm phần lớn trong tay quản lý trực tiếp, không nằm ở phòng nhân sự. Phần giữ chân tôi viết riêng ở bài giữ chân nhân tài.
Gallup (2014) ước tính quản lý chiếm ít nhất 70% mức chênh lệch điểm gắn kết của nhân viên giữa các đơn vị. Một khảo sát khác của Gallup (2019) với người lao động Mỹ cho thấy 52% người tự nghỉ việc nói quản lý hoặc tổ chức đã có thể làm gì đó để giữ họ lại.
Gallup cũng có bộ câu hỏi đo gắn kết nổi tiếng (Q12). Bộ này thuộc bản quyền Gallup nên tôi không chép lại; điều đáng học là phần lớn câu hỏi xoay quanh những việc quản lý trực tiếp làm hằng ngày: kỳ vọng rõ, ghi nhận, cơ hội phát triển. Nếu bạn lo người giỏi sắp nghỉ, bài nhân viên giỏi nghỉ việc có 6 yếu tố gắn kết và kế hoạch 30 ngày. Bài này đi sâu vào câu hỏi gốc hơn: vì sao người ta muốn làm tốt.
Sai lầm thường gặp khi tạo động lực cho nhân viên
- Dùng tiền chữa mọi thứ. Thưởng thêm không sửa được một công việc nhàm chán hay một người sếp không bao giờ khen.
- Dùng lời động viên thay cho sự công bằng. Nói chuyện ý nghĩa công việc khi lương đang bất công chỉ làm nhân viên thấy bị coi thường.
- Nhầm tự chủ với buông lỏng. Giao việc không có mục tiêu và giới hạn rõ thì nhân viên không tự chủ, họ bị bỏ rơi.
- Thi đua liên tục. Khi thưởng trở thành lý do duy nhất để làm, ngừng thưởng là ngừng làm.
- Khen chung chung. “Cả đội giỏi lắm” không giúp ai biết mình đang giỏi lên ở đâu.
- Tạo động lực bằng một sự kiện. Một buổi team building mỗi năm không thay được sáu việc nhỏ mỗi tuần.
Đọc tiếp: giao việc cho nhân viên; góp ý nhân viên theo mô hình SBI.
Tóm lại
- Tạo động lực cho nhân viên là tạo điều kiện để họ tự muốn làm tốt, không phải quạt bằng thưởng phạt.
- Theo Herzberg, lương và điều kiện làm việc là mái che: bắt buộc phải có, nhưng không tạo ra lửa.
- Thuyết tự quyết nêu ba nhu cầu: tự chủ, năng lực, gắn kết.
- Sáu việc mỗi tuần của quản lý trực tiếp quan trọng hơn một chương trình lớn mỗi quý.
- Động lực và giữ chân người giỏi đều nằm phần lớn trong tay quản lý trực tiếp.
Việc làm ngay hôm nay: Chọn một việc bạn đang giao từng bước cho một nhân viên. Viết lại thành một câu kết quả, một hạn chót và một hai giới hạn, rồi hỏi họ: “Em định làm theo cách nào?”. Đó là bước đầu tiên để trả lại sự tự chủ.
Muốn xây môi trường để động lực tự thân thành thói quen của cả đội, xem thêm bài văn hoá doanh nghiệp và bài trụ cột kỹ năng lãnh đạo đội nhóm. Các bài khác trong chủ đề Phát triển năng lực lãnh đạo.
Câu hỏi thường gặp
Tăng lương có tạo động lực cho nhân viên không? ＋
Theo Herzberg, lương thuộc nhóm yếu tố duy trì: thiếu hoặc bất công thì nhân viên bất mãn, nhưng đủ rồi thì tăng thêm không tạo ra động lực lâu dài. Lương phải công bằng trước, rồi động lực đến từ chính công việc, sự ghi nhận và cơ hội phát triển.
Thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) là gì? ＋
Đây là lý thuyết động lực của Edward Deci và Richard Ryan. Lý thuyết cho rằng con người có ba nhu cầu tâm lý cơ bản: tự chủ, năng lực và gắn kết. Khi ba nhu cầu này được đáp ứng, người ta có động lực tự thân bền hơn động lực đến từ thưởng phạt.
Tạo động lực cho nhân viên sale có khác không? ＋
Đội sale có hoa hồng nên dễ bị hiểu là chỉ cần tiền. Thực tế hoa hồng chỉ giữ được nỗ lực ngắn hạn. Người sale vẫn cần được tự chọn cách tiếp cận khách, thấy mình giỏi lên từng tháng và có một đội để thuộc về.
Không có ngân sách thì tạo động lực bằng cách nào? ＋
Phần lớn việc tạo động lực không tốn tiền: giao quyền quyết định trong phạm vi rõ, khen cụ thể, cho phản hồi đều đặn, giao việc thử thách vừa sức và hỏi ý kiến trước khi quyết định. Cái tốn là thời gian và sự đều đặn của quản lý.
Nguồn tham khảo
- One More Time: How Do You Motivate Employees? — Harvard Business Review (Frederick Herzberg; bản gốc 1968, đăng lại 2003) (1968)
- Theory — Center for Self-Determination Theory (truy cập 2026)
- Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science (Deci, Olafsen, Ryan) — Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, tóm tắt tại Institute of Coaching (2017)
- Why Great Managers Are So Rare — Gallup (2014)
- This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion — Gallup (2019)
- The Puzzle of Motivation (Dan Pink, TEDGlobal) — TED (2009)
- The Power of Small Wins (Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer) — Harvard Business Review (2011)
- The Progress Principle and the Psychology of Everyday Work Life — progressprinciple.com (Teresa Amabile) (truy cập 2026)
Số liệu trong bài đã được đối chiếu với nguồn gốc · Cập nhật tháng 10/2026
Còn bạn thì sao?
Đội của bạn đang gặp tình huống này thế nào? Nhắn tôi qua Zalo 0911 585 111 — câu hỏi hay sẽ trở thành bài viết tiếp theo.
Bước tiếp theo · Học bài bản
Khoá học AI for Manager & Leader
Lộ trình từng bước để người quản lý dùng AI trong công việc lãnh đạo hằng ngày: giao việc, huấn luyện, ra quyết định.
- — Dùng AI cho 3 việc quản lý hằng ngày: giao việc, huấn luyện nhân viên, ra quyết định
- — Học theo từng bước, mỗi bước có bài thực hành với chính công việc của bạn
- — Có sẵn mẫu câu lệnh và bảng biểu để dùng ngay với đội
- — Nhận chi tiết chương trình và ưu đãi mở bán sớm nhất
Để lại thông tin, Ngọc sẽ gửi chi tiết chương trình và ưu đãi mở bán sớm nhất:
Hoặc xem 3 cách làm việc cùng Ngọc.
Tác giả
Đàm Thế Ngọc
Founder & CEO LeaderUp
Hơn 13 năm phát triển năng lực cá nhân và tổ chức, đã đào tạo hơn 10.000⁺ học viên, đến từ 350⁺ doanh nghiệp. Học các chương trình về chiến lược kinh doanh, văn hoá làm việc hiệu suất cao, chuyên môn đào tạo và phát triển nhân sự từ các tổ chức uy tín trên thế giới: INSEAD Business School, Dale Carnegie, FranklinCovey, Landmark Worldwide, CMA Singapore, ATD, Kirkpatrick Partners. Từng phụng sự tại FPT Telecom, Mường Thanh và AIA Việt Nam.
