Kỹ năng giải quyết vấn đề: dùng 5 Whys và biểu đồ xương cá

Kỹ năng giải quyết vấn đề là năng lực gọi tên đúng vấn đề, tìm ra nguyên nhân gốc, chọn giải pháp và khoá kết quả lại để vấn đề không quay lại. Hai công cụ dễ dùng nhất cho phần khó nhất — tìm nguyên nhân gốc — là biểu đồ xương cá (trải rộng mọi nhóm nguyên nhân có thể) và 5 Whys (hỏi “vì sao” liên tiếp để đào sâu một chuỗi). Vẽ xương cá trước, hỏi 5 Whys sau.

Vì sao vấn đề cũ cứ quay lại?

Vấn đề quay lại vì lần trước ta chỉ sửa triệu chứng: thứ nhìn thấy được, gần nhất, dễ sửa nhất. Nguyên nhân sinh ra triệu chứng vẫn còn nguyên, nên vài tuần sau nó lại đẻ ra đúng triệu chứng cũ.

Hãy hình dung một căn nhà bị dột. Mỗi lần mưa, cả nhà đặt một cái xô dưới chỗ nước nhỏ giọt. Mưa to thì thêm xô. Hết mùa mưa, cả nhà đã rất giỏi… đổ xô. Không ai trèo lên mái xem viên ngói nào bị nứt.

Ở công ty, cái xô có nhiều hình dạng. Khách phàn nàn giao trễ, ta xin lỗi và tặng voucher. Báo cáo tuần sai số, ta dặn “lần sau kiểm kỹ hơn”. Sale mới nghỉ sau hai tháng, ta tuyển người khác. Nhưng đổ cùng một cái xô ba lần trong một quý là dấu hiệu bạn đang quản lý triệu chứng.

Kỹ năng giải quyết vấn đề: quy trình 5 bước

Quy trình giải quyết vấn đề đủ dùng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ có năm bước: gọi tên vấn đề, khoanh vùng nguyên nhân, đào sâu tới gốc, thử giải pháp nhỏ, rồi khoá kết quả bằng quy trình. Phần lớn đội ngũ nhảy thẳng từ bước 1 sang bước 4, nên giải pháp nghe hay nhưng đánh trượt nguyên nhân thật.

Bước	Việc cần làm	Công cụ
1. Gọi tên vấn đề	Một câu có số, có thời gian, không chứa nguyên nhân hay giải pháp	Câu mô tả vấn đề
2. Khoanh vùng nguyên nhân	Liệt kê mọi nguyên nhân có thể, chia theo nhóm	Biểu đồ xương cá
3. Đào sâu tới gốc	Chọn 1–2 nhánh nặng nhất, hỏi “vì sao” liên tiếp, kiểm bằng dữ kiện	5 Whys
4. Thử giải pháp nhỏ	Sửa nguyên nhân gốc trên một nhóm, trong 2–4 tuần, so số trước và sau	Thử nghiệm có mốc
5. Khoá kết quả	Đưa cách làm mới vào quy trình, checklist, tài liệu cho người mới	SOP 1 trang

Câu mô tả vấn đề là nửa lời giải. Nó cần con số, khoảng thời gian và phạm vi, và không được chứa sẵn kết luận:

Câu chưa tốt	Vì sao	Câu tốt hơn
“Kho làm ăn cẩu thả”	Đổ lỗi, không đo được	“Tháng 9 có 14/120 đơn giao trễ quá 2 ngày so với hẹn”
“Cần tuyển thêm sale”	Là giải pháp, không phải vấn đề	“Quý 3, doanh số khách mới đạt 62% kế hoạch”
“Nhân viên mới không gắn bó”	Mơ hồ	“6 tháng qua, 5/9 sale mới nghỉ trước tháng thứ ba”

(Các con số trong bảng là ví dụ minh hoạ.) Đọc to câu này trong phòng họp. Nếu mọi người còn cãi nhau về nó, đừng đi tiếp: cãi ở bước 1 rẻ hơn nhiều so với cãi ở bước 4.

Bước 5 là bước hay bị bỏ nhất, vì lúc đó vấn đề đã tạm êm. Nhưng cách làm mới mà chỉ nằm trong đầu người vừa sửa thì sẽ đi theo người đó khi họ nghỉ. Nếu công ty bạn cứ phải giải lại những bài toán cũ, có thể vì chưa có chỗ để “cất” lời giải. Bộ checklist dưới đây giúp bạn tự chấm hệ thống quản trị đang hổng ở lớp nào, kèm mẫu SOP 1 trang để khoá các giải pháp vừa tìm được.

Quà tặng miễn phí · Checklist tự chấm điểm

Checklist hệ thống hoá doanh nghiệp: 30 điểm tự chấm

Tự chấm 30 điểm trong 15 phút để biết công ty bạn đang yếu ở lớp nào, nên làm gì trước — kèm mẫu SOP 1 trang, mẫu họp tuần và ví dụ điền sẵn cho công ty 40 người.

• — 30 câu hỏi Có/Chưa chia theo 6 lớp của hệ thống quản trị
• — Thang diễn giải kết quả và 3 việc nên làm trước cho từng mức điểm
• — Mẫu SOP 1 trang copy dùng ngay
• — Mẫu chương trình họp quản lý hằng tuần 60–90 phút
• — Ví dụ điền sẵn: chấm điểm công ty 40 người, SOP "Báo giá cho khách mới", họp tuần có số liệu (giả định)

Danh xưng

Danh xưng Anh Chị

Họ tên Email

Website

Tôi đồng ý nhận tài liệu và email. Xem Chính sách bảo mật. Nhận tài liệu ngay →

Miễn phí, huỷ đăng ký lúc nào cũng được.

5 Whys là gì và dùng thế nào cho đúng?

5 Whys là kỹ thuật hỏi “vì sao” lặp lại, mỗi câu nhắm vào câu trả lời ngay trước nó, cho tới khi chạm nguyên nhân gốc. Kỹ thuật này gắn với hệ thống sản xuất của Toyota và được Taiichi Ohno, người đặt nền móng cho hệ thống đó, mô tả trong cuốn Toyota Production System (1988).

Ví dụ kinh điển của Ohno, theo tóm tắt của Lean Enterprise Institute, là một cái máy ngừng chạy:

1. Vì sao máy dừng? Quá tải nên cầu chì cháy.
2. Vì sao quá tải? Ổ trục không được bôi trơn đủ.
3. Vì sao bôi trơn không đủ? Bơm dầu bơm không đủ.
4. Vì sao bơm không đủ? Trục bơm bị mòn và lỏng.
5. Vì sao trục bơm mòn? Không có lưới lọc, mạt kim loại lọt vào.

Dừng ở câu 1, ta thay cầu chì. Dừng ở câu 4, ta thay trục bơm. Cả hai đều làm máy chạy lại, và cả hai đều bảo đảm máy sẽ dừng lần nữa. Chỉ khi lắp lưới lọc, vấn đề mới hết.

Bạn sẽ gặp nhiều bài nói 5 Whys do Sakichi Toyoda, nhà phát minh máy dệt mà Toyota coi là gốc rễ tư tưởng của hệ thống sản xuất, nghĩ ra. Tôi chưa tìm được tài liệu gốc của Toyota xác nhận điều đó, nên chỉ nêu phần chắc chắn: người mô tả và phổ biến nó là Ohno. Và con số 5 không phải điểm chính; điều quan trọng là hỏi tới khi loại bỏ được nguyên nhân gốc.

Một ví dụ ở văn phòng (giả định)

Hãy hình dung một công ty phân phối thiết bị có 12 sale và một kho. Vấn đề: “Tháng 9 có 14/120 đơn giao trễ quá 2 ngày so với hẹn.”

1. Vì sao giao trễ? Kho nhận lệnh xuất muộn 1–2 ngày so với ngày chốt đơn.
2. Vì sao kho nhận muộn? Sale gửi đơn qua Zalo cá nhân cho thủ kho, nhiều tin bị trôi.
3. Vì sao sale gửi qua Zalo? Mẫu đơn trên phần mềm bắt nhập 11 ô, sale ngoài đường không nhập kịp.
4. Vì sao mẫu có 11 ô? Mẫu được làm cho kế toán xuất hoá đơn, không ai hỏi sale cần gì.
5. Vì sao không ai hỏi? Không ai chịu trách nhiệm cả chuỗi từ chốt đơn tới giao hàng; mỗi phòng giữ một khúc.

Dừng ở câu 2, giải pháp sẽ là “nhắc sale đừng gửi Zalo”, và tháng sau mọi thứ y nguyên. Đi tới câu 4–5, giải pháp là rút mẫu đơn còn vài ô bắt buộc và giao một người làm chủ cả quy trình đặt hàng.

Bốn luật để 5 Whys không biến thành buổi đổ lỗi

• Hỏi về quy trình, không hỏi về người. Đổi “vì sao em quên” thành “vì sao quy trình để việc này bị quên mà không ai phát hiện”.
• Mỗi câu trả lời phải kiểm được bằng dữ kiện. Câu nào mới là “em nghĩ là” thì đánh dấu và giao người đi kiểm.
• Được phép rẽ nhánh. IHI lưu ý một vấn đề có thể có nhiều nguyên nhân gốc, và thứ ta tưởng là nguyên nhân đôi khi chỉ là một triệu chứng khác.
• Dừng ở chỗ mình sửa được. “Vì thị trường khó” là quá xa; “vì cầu chì cháy” là quá gần. Dừng khi chạm thứ đội kiểm soát được và sửa xong thì vấn đề không lặp lại.

Luật đầu tiên quan trọng nhất: đội từng bị đổ lỗi sẽ chỉ trả lời bằng câu an toàn. Cách hỏi để soi dữ kiện mà không làm ai mất mặt, tôi viết trong bài tư duy phản biện.

Biểu đồ xương cá (Ishikawa) là gì?

Biểu đồ xương cá (fishbone diagram), còn gọi là biểu đồ nhân quả hay biểu đồ Ishikawa, đặt vấn đề ở “đầu cá”, rồi xếp các nguyên nhân có thể thành từng nhóm trên các “xương” chạy vào sống lưng. Nó giúp cả nhóm nhìn thấy toàn bộ bức tranh nguyên nhân trước khi chọn chỗ đào sâu.

Công cụ mang tên Kaoru Ishikawa (1915–1989), giáo sư Đại học Tokyo, một trong những người đặt nền móng cho quản lý chất lượng ở Nhật Bản. Biểu đồ được phổ biến từ thập niên 1960 và có trong cuốn Guide to Quality Control của ông (1968). Bản cổ điển, theo IHI, chia nguyên nhân thành vật tư, phương pháp, thiết bị, môi trường và con người.

Sáu xương cho văn phòng và đội kinh doanh

Các nhóm cổ điển sinh ra từ nhà máy. Với công ty dịch vụ, phân phối hay đội sale, tôi hay dùng sáu xương dưới đây — đây là cách chia của tôi cho dễ nghĩ, không phải chuẩn bắt buộc.

Xương	Câu hỏi gợi ý	Ví dụ (vấn đề: tỷ lệ chốt đơn quý này giảm)
Con người	Đủ kỹ năng, thời gian, động lực chưa?	Nhiều sale mới vào dưới 3 tháng
Quy trình	Có bước nào thiếu, bị bỏ, chồng chéo?	Không có bước gọi lại khách sau báo giá
Công cụ	Phần mềm, mẫu biểu giúp hay cản?	Bảng giá cũ, sale phải hỏi lại kế toán
Đo lường	Đang đo đúng thứ chưa, số có kịp không?	Không biết khách rơi ở bước nào
Khách hàng, thị trường	Khách, đối thủ, mùa vụ đổi gì?	Đối thủ vừa giảm giá
Quản lý	Chỉ tiêu, khen thưởng có đẩy hành vi lệch?	Thưởng theo số cuộc gọi, không theo đơn chốt

Chạy một buổi vẽ xương cá trong 45 phút

1. 5 phút: viết câu mô tả vấn đề vào đầu cá, vẽ sống lưng và sáu xương lên bảng hoặc tờ A3.
2. 15 phút: mỗi người tự viết nguyên nhân lên giấy nhớ, mỗi tờ một ý. Viết im lặng trước, nói sau, để người nói to không lấn át người làm thật.
3. 15 phút: dán lên xương, gộp ý trùng, hỏi thêm một tầng “vì sao” để mọc xương nhỏ.
4. 10 phút: mỗi người 3 phiếu, dán vào nguyên nhân mình nghĩ nặng nhất. Một hai xương nặng nhất sẽ hiện ra.

Phiếu bầu chỉ cho biết nhóm nghĩ gì là nặng nhất; trước khi sửa, chạy 5 Whys và kiểm bằng số liệu. Cách chọn chỉ số sao cho không tự đánh lừa mình, xem bài KPI là gì.

5 Whys hay biểu đồ xương cá: dùng cái nào khi nào?

Dùng biểu đồ xương cá khi vấn đề có thể có nhiều nguyên nhân cùng lúc, hoặc mỗi người trong phòng đang tin một nguyên nhân khác nhau. Dùng 5 Whys khi đã có một nhánh nghi vấn rõ và cần đào tới gốc. Với vấn đề quan trọng, dùng cả hai: trải rộng trước, đào sâu sau.

Tiêu chí	5 Whys	Biểu đồ xương cá
Hình dạng tư duy	Đi sâu theo một chuỗi	Trải rộng nhiều nhóm
Phù hợp khi	Sự cố cụ thể, chuỗi nguyên nhân khá thẳng	Vấn đề phức tạp, nhiều bộ phận dính vào
Rủi ro lớn nhất	Đi nhầm nhánh từ câu đầu	Liệt kê nhiều nhưng không đào sâu cái nào
Cách bù	Vẽ xương cá trước để chọn nhánh	Chạy 5 Whys trên 1–2 xương nặng nhất

Một điều hay bị bỏ qua: không phải vấn đề hiệu suất nào cũng giải được bằng đào tạo. Vẽ hết xương cá, bạn thường thấy “Con người” chỉ là một trong sáu xương, và nhiều khi không phải xương nặng nhất. Nếu đội đã học mà không làm, hãy đọc bài học xong không áp dụng trước khi đặt thêm một khoá học.

Cả hai công cụ vừa một buổi họp 60 phút. Phút cuối quyết định buổi họp có đáng hay không: mỗi giải pháp cần một tên người, một ngày xem lại và một con số để biết nó có tác dụng. Gắn ngày xem lại vào nhịp họp tuần sẵn có, như cách tôi viết trong bài họp giao ban đội sale.

Sai lầm thường gặp khi giải quyết vấn đề

• Dừng ở “do con người”. “Sale lười”, “kho cẩu thả” là chỗ phải hỏi tiếp: vì sao hệ thống để chuyện đó xảy ra mà không ai thấy?
• Viết giải pháp vào câu mô tả vấn đề. “Thiếu sale” là kết luận đội lốt vấn đề.
• Tin phiếu bầu hơn dữ liệu. Xương nhiều phiếu nhất là giả thuyết mạnh nhất, chưa phải sự thật.
• Đi một mình. Quản lý tự vẽ xương cá chỉ thấy những nguyên nhân quản lý thấy được.
• Sửa xong không khoá. Không vào quy trình hay checklist thì giải pháp sống đúng bằng trí nhớ người sửa.

Tóm lại và việc làm ngay hôm nay

1. Kỹ năng giải quyết vấn đề là tìm và sửa nguyên nhân gốc rồi khoá kết quả bằng quy trình, không phải dập triệu chứng nhanh hơn.
2. Năm bước: gọi tên bằng số, khoanh vùng bằng xương cá, đào sâu bằng 5 Whys, thử nhỏ, khoá bằng SOP.
3. 5 Whys (Taiichi Ohno, Toyota) đào sâu; xương cá (Kaoru Ishikawa) trải rộng. Trải rộng trước, đào sâu sau.
4. Hỏi về quy trình, không hỏi về người — điều kiện để mọi người còn dám nói thật ở buổi sau.

Việc làm ngay hôm nay: chọn một vấn đề đội bạn đã “xử lý” ít nhất hai lần trong quý này. Viết lại thành một câu có số và có thời gian, rồi hỏi “vì sao” năm lần trên giấy trước cuộc họp tới.

Giải quyết vấn đề tận gốc là một phần của làm chủ công việc: tự thấy cái xô thứ ba và trèo lên mái. Khi lời giải bắt đầu được cất vào quy trình, bạn đang đi đúng đường hệ thống hoá doanh nghiệp. Các bài khác cùng nhóm ở trang Kỹ năng mềm và kỹ năng bổ trợ.